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항문(肛門)호흡
항문(肛門)호흡(항문 조이기) 1단계
항문을 조이는 것은 결국 괄약근 운동을 통하여 회음부를 자극하기 위한 것이라 할 수 있을 것이다. 회음부는 항문과 생식기의 중간에 위치하며 강인하고 신축성이 커서 여자의 경우에는 분만 때 아기의 머리가 나올 수 있을 만큼 늘어난다고 한다.
한의학적으로 회음부는 임맥과 독맥, 그리고 충맥이 시작되는 곳으로 인체에서 가장 중요한 혈자리의 맥(脈)이 시작되는 곳이라 한다. 자동차에 비유한다면 밧데리에 해당되는 곳으로 인체라는 기관의 기본적인 활력을 제공하는 곳이라 할 수 있을 것이다. 따라서 항문 조이기를 통하여 회음부를 자극하는 것은 인체의 활력소를 축적하는 훌륭한 도인법이라 할 수 있다.
실전 훈련 1단계
① 때와 장소가 필요 없으나 굳이 자세를 잡는다면 의자에 바르게 앉거나 가부좌를 하고 긴장을 푼다.
② 호흡을 의식하지 않고 자연호흡을 하며 항문을 조인다. 마치 항문이 몸속으로 빨려 들어가듯이 항문근육을 당겼다가 풀기를 한번에 200회 정도로 한다. 특별한 회수가 정해진 것은 아니며 언제 어디서나 행공을 한다.
③ 항문만 조이도록 하며 무리하게 힘을 주어 얼굴이 붉어지는 일이 없도록 하며 얼굴표정을 편안하게 해야한다.
항문(肛門)호흡(항문 조이기) 2단계 (호랑이자세)
항문 조이기의 1, 2단계는 수준상의 단계라기보다는 동작에 따른 방법상의 종류라고 보면 될 것이다.
항문 조이기를 통한 회음부의 자극은 남성의 경우는 발기부전이나 조루를 치료하고 양기가 축적되며 여성의 경우는 질 수축력을 강화하여 요실금의 치료나 만족스런 성생활에 도움을 준다고 한다.
뿐만 아니라 항문 호흡을 규칙적으로 수련하면 치질을 예방하고 비뇨 생식기의 모든 질병을 예방하며 정력을 강화하고 신장질환, 자궁암, 전립선암, 직장암의 발생도 예방한다고 한다. 뿐만 아니라 우울증과 조급함, 허약체질, 갱년기 증세, 두통, 변비, 체중조절의 효과까지 볼 수 있는 기공이다.
그리고 항문 조이기를 통한 회음부의 자극은 단전호흡의 효과로 나타나는 수승화강(水昇火降)을 저절로 이루어지게 한다.
실전 훈련
① 1단계와는 다르게 호흡에 맞추어 항문을 조이는 방법으로 자세는 1단계와 마찬가지로 긴장을 풀고 편안한 얼굴을 한다.
② 단전호흡을 하면 일반적으로 아랫배의 상태는 흡입시에 불러오고 배출시에 들어간다. 여기에 맞추어 흡입시에는 대자연의 기운을 받아들이는 기분으로 항문을 열며 충분히 흡입한 후 숨을 멈추고 항문을 조인다. 배출시에도 힘을 놓아버리지 말고 날숨에 따라 서서히 저절로 이완이 되도록 한다. 1단계와 같이 무리하게 조이지 말 것이나 수련의 정도에 따라 점점 힘을 높여 가면 된다.
선무도의 호흡법은 吸, 止, 呼의 삼단계로 나누어진다. 따라서 흡입시에는 긴장을 풀고 온몸으로 기운을 들이마신다는 느낌으로 하고 지식(止息)을 할 때는 항문을 수축시켜 기(氣)를 발현하여 체내에 충만시킨 후 , 자세를 따라 경맥을 통해 기운이 흘러감을 관(觀)한다.(혀는 입천장에 붙인다.) 이때 여러 가지 동작의 자세에 따라 경맥이 다르게 자극된다. 숨을 내쉴 때는 혀와 항문을 내려 전신의 긴장을 풀고 천천히 코로 길게 내쉰다. 물론 거칠게 숨을 뱉아서도 안되고 소리가 나서도 안되며 부드럽게 날숨이 이루어 지도록 해야 한다.
항문 조이기 관련 기사
앉아서 참선하는 시간이 많은 스님들에게 호흡법은 최대 관심사의 하나. 한 스님은 호흡법을 트럭 운전에 비유했다. “트럭의 수명은 오르막에서 액셀러레이터를 얼마나 밟느냐에 따라 결정된다. 매일 힘껏 밟아대면 트럭은 금방 못쓰게 되지만, 여분을 두고 천천히 밟아 버릇하면 수명은 40년도 간다”는 것이다.
앉은 자세의 호흡은 늘 느리게 한다. 숨을 들이킬 땐 아랫배가 지나치게 ‘빵빵해지지’ 않을 정도로 8할쯤 마신 후 내쉴 때도 2할쯤 남겨놓는다. 트럭의 액셀러레이터처럼 ‘여유’를 두는 것이다. ‘내 몸 속의 공기 중 일부는 늘 나가지도 들어오지도 않은 채 남아 있다’는 느낌으로 호흡하면 한결 수월하다. 또한 호흡은 소리가 나지 않게 해야 된다. 숨소리가 거칠면 뇌파가 쉽게 낮아지지 않아 차분한 상태가 되기 힘들다.
스님들은 참선처럼 앉은 자세에서 하는 운동으로 ‘항문 죄기’를 즐기고 있었다. 그러나 널리 알려진 것처럼 수십 차례 항문을 죄었다 폈다 하는 ‘캐글운동’과는 자못 다른 방식이었다. 스님들은 이를 ‘항문호흡’이라고 불렀는데, 항문 죄기와 복식호흡을 병행하는‘복합기술’이었다.
그래서인지 늘 차디찬 마루에서 수행하는 스님들이지만 치질환자가 드물다. 항문을 ‘특별관리’하기 때문인 듯했다. 항문 죄기운동이 요실금을 예방하는 등 몸에 좋다는 것은 잘 알려진 사실이다.
그러나 현묵스님은 “수백 번 오므렸다 펴면 뭣하겠는가. 근육만 키울 뿐 기가 다 빠져나가지 않는가” 하고 반문했다. 스님은 “항문으로 실제 호흡은 못 하지만 기를 빨아들일 수는 있다”며 조선시대에 죄인을 사형시킬 때 눈 코 귀와 더불어 항문도 틀어막았다는 사실을 증거로 들었다. 항문을 열어놓으면 사형수가 이를 통해 기를 출입시켜 빨리 죽지 않는다고 생각했던 것이다.
항문호흡의 순서는 다음과 같다. ①가부좌나 반가부좌 상태에서 코로 숨을 천천히 들이마시면서 느슨했던 항문을 마치 공기를 빨아들이는 듯한 기분으로 천천히 닫는다. ②아랫배가 제법 불러오면 항문에 힘을 줘 꽉 죈 상태에서 숨을 잠시 멈추고 기를 머금는 듯한 기분을 갖는다. ③코로 숨을 천천히 내쉬면서 항문으로 마치 한숨을 내쉬는 느낌으로 괄약근의 힘을 서서히 푼다.
항문호흡도 중요하지만 항문을 ‘갈고 닦는 것’도 그에 못지않게 중요하다. 아침에 화장실을 가는 스님들은 여름일지라도 반드시 바가지에 따뜻한 물을 떠간다. 대변을 본 후엔 반드시 좌욕하는 것. 대변을 보거나 방귀를 뀔 때에도 전혀 주변의 눈치를 보지 않고 시원하게 해결하지만 결코 ‘용’을 쓰지는 않는다. 항문에 무리한 부하가 걸리면 치질에 걸릴 우려가 있기 때문이다.
항문을 조이는 것은 결국 괄약근 운동을 통하여 회음부를 자극하기 위한 것이라 할 수 있을 것이다. 회음부는 항문과 생식기의 중간에 위치하며 강인하고 신축성이 커서 여자의 경우에는 분만 때 아기의 머리가 나올 수 있을 만큼 늘어난다고 한다.
한의학적으로 회음부는 임맥과 독맥, 그리고 충맥이 시작되는 곳으로 인체에서 가장 중요한 혈자리의 맥(脈)이 시작되는 곳이라 한다. 자동차에 비유한다면 밧데리에 해당되는 곳으로 인체라는 기관의 기본적인 활력을 제공하는 곳이라 할 수 있을 것이다. 따라서 항문 조이기를 통하여 회음부를 자극하는 것은 인체의 활력소를 축적하는 훌륭한 도인법이라 할 수 있다.
실전 훈련 1단계
① 때와 장소가 필요 없으나 굳이 자세를 잡는다면 의자에 바르게 앉거나 가부좌를 하고 긴장을 푼다.
② 호흡을 의식하지 않고 자연호흡을 하며 항문을 조인다. 마치 항문이 몸속으로 빨려 들어가듯이 항문근육을 당겼다가 풀기를 한번에 200회 정도로 한다. 특별한 회수가 정해진 것은 아니며 언제 어디서나 행공을 한다.
③ 항문만 조이도록 하며 무리하게 힘을 주어 얼굴이 붉어지는 일이 없도록 하며 얼굴표정을 편안하게 해야한다.
항문(肛門)호흡(항문 조이기) 2단계 (호랑이자세)
항문 조이기의 1, 2단계는 수준상의 단계라기보다는 동작에 따른 방법상의 종류라고 보면 될 것이다.
항문 조이기를 통한 회음부의 자극은 남성의 경우는 발기부전이나 조루를 치료하고 양기가 축적되며 여성의 경우는 질 수축력을 강화하여 요실금의 치료나 만족스런 성생활에 도움을 준다고 한다.
뿐만 아니라 항문 호흡을 규칙적으로 수련하면 치질을 예방하고 비뇨 생식기의 모든 질병을 예방하며 정력을 강화하고 신장질환, 자궁암, 전립선암, 직장암의 발생도 예방한다고 한다. 뿐만 아니라 우울증과 조급함, 허약체질, 갱년기 증세, 두통, 변비, 체중조절의 효과까지 볼 수 있는 기공이다.
그리고 항문 조이기를 통한 회음부의 자극은 단전호흡의 효과로 나타나는 수승화강(水昇火降)을 저절로 이루어지게 한다.
실전 훈련
① 1단계와는 다르게 호흡에 맞추어 항문을 조이는 방법으로 자세는 1단계와 마찬가지로 긴장을 풀고 편안한 얼굴을 한다.
② 단전호흡을 하면 일반적으로 아랫배의 상태는 흡입시에 불러오고 배출시에 들어간다. 여기에 맞추어 흡입시에는 대자연의 기운을 받아들이는 기분으로 항문을 열며 충분히 흡입한 후 숨을 멈추고 항문을 조인다. 배출시에도 힘을 놓아버리지 말고 날숨에 따라 서서히 저절로 이완이 되도록 한다. 1단계와 같이 무리하게 조이지 말 것이나 수련의 정도에 따라 점점 힘을 높여 가면 된다.
선무도의 호흡법은 吸, 止, 呼의 삼단계로 나누어진다. 따라서 흡입시에는 긴장을 풀고 온몸으로 기운을 들이마신다는 느낌으로 하고 지식(止息)을 할 때는 항문을 수축시켜 기(氣)를 발현하여 체내에 충만시킨 후 , 자세를 따라 경맥을 통해 기운이 흘러감을 관(觀)한다.(혀는 입천장에 붙인다.) 이때 여러 가지 동작의 자세에 따라 경맥이 다르게 자극된다. 숨을 내쉴 때는 혀와 항문을 내려 전신의 긴장을 풀고 천천히 코로 길게 내쉰다. 물론 거칠게 숨을 뱉아서도 안되고 소리가 나서도 안되며 부드럽게 날숨이 이루어 지도록 해야 한다.
항문 조이기 관련 기사
앉아서 참선하는 시간이 많은 스님들에게 호흡법은 최대 관심사의 하나. 한 스님은 호흡법을 트럭 운전에 비유했다. “트럭의 수명은 오르막에서 액셀러레이터를 얼마나 밟느냐에 따라 결정된다. 매일 힘껏 밟아대면 트럭은 금방 못쓰게 되지만, 여분을 두고 천천히 밟아 버릇하면 수명은 40년도 간다”는 것이다.
앉은 자세의 호흡은 늘 느리게 한다. 숨을 들이킬 땐 아랫배가 지나치게 ‘빵빵해지지’ 않을 정도로 8할쯤 마신 후 내쉴 때도 2할쯤 남겨놓는다. 트럭의 액셀러레이터처럼 ‘여유’를 두는 것이다. ‘내 몸 속의 공기 중 일부는 늘 나가지도 들어오지도 않은 채 남아 있다’는 느낌으로 호흡하면 한결 수월하다. 또한 호흡은 소리가 나지 않게 해야 된다. 숨소리가 거칠면 뇌파가 쉽게 낮아지지 않아 차분한 상태가 되기 힘들다.
스님들은 참선처럼 앉은 자세에서 하는 운동으로 ‘항문 죄기’를 즐기고 있었다. 그러나 널리 알려진 것처럼 수십 차례 항문을 죄었다 폈다 하는 ‘캐글운동’과는 자못 다른 방식이었다. 스님들은 이를 ‘항문호흡’이라고 불렀는데, 항문 죄기와 복식호흡을 병행하는‘복합기술’이었다.
그래서인지 늘 차디찬 마루에서 수행하는 스님들이지만 치질환자가 드물다. 항문을 ‘특별관리’하기 때문인 듯했다. 항문 죄기운동이 요실금을 예방하는 등 몸에 좋다는 것은 잘 알려진 사실이다.
그러나 현묵스님은 “수백 번 오므렸다 펴면 뭣하겠는가. 근육만 키울 뿐 기가 다 빠져나가지 않는가” 하고 반문했다. 스님은 “항문으로 실제 호흡은 못 하지만 기를 빨아들일 수는 있다”며 조선시대에 죄인을 사형시킬 때 눈 코 귀와 더불어 항문도 틀어막았다는 사실을 증거로 들었다. 항문을 열어놓으면 사형수가 이를 통해 기를 출입시켜 빨리 죽지 않는다고 생각했던 것이다.
항문호흡의 순서는 다음과 같다. ①가부좌나 반가부좌 상태에서 코로 숨을 천천히 들이마시면서 느슨했던 항문을 마치 공기를 빨아들이는 듯한 기분으로 천천히 닫는다. ②아랫배가 제법 불러오면 항문에 힘을 줘 꽉 죈 상태에서 숨을 잠시 멈추고 기를 머금는 듯한 기분을 갖는다. ③코로 숨을 천천히 내쉬면서 항문으로 마치 한숨을 내쉬는 느낌으로 괄약근의 힘을 서서히 푼다.
항문호흡도 중요하지만 항문을 ‘갈고 닦는 것’도 그에 못지않게 중요하다. 아침에 화장실을 가는 스님들은 여름일지라도 반드시 바가지에 따뜻한 물을 떠간다. 대변을 본 후엔 반드시 좌욕하는 것. 대변을 보거나 방귀를 뀔 때에도 전혀 주변의 눈치를 보지 않고 시원하게 해결하지만 결코 ‘용’을 쓰지는 않는다. 항문에 무리한 부하가 걸리면 치질에 걸릴 우려가 있기 때문이다.
2005년 12월 6일 화요일
협상에서 알아둬야 할 것들
<협상에서 알아둬야 할 것들>
1. 가격, 규정, 지시, 양식 등에 적힌 각종 인쇄물은 협상 테이블에서 합법성의 힘을 갖는다. 하지만 그런 것에 주눅들지 마라. 또 사회적으로 통용되는 각종 규칙들은 흔히 개인의 경험과 상상력을 제한한다. 규칙에 도전하고 당신에게 유리할 수 있는 규칙을 새로 만들어라.
2. 다른 곳에서도 당신의 물건과 주장에 관심을 갖고 있다는 이야기로 당신 것이 가진 가치를 높여라.
3. 협상을 통해 얻어야 할 것을 잘게 쪼게 분석하라. 그 중에서 불필요하게 함께 얻게 되는 작은 것들을 제거하면 그것의 가격을 낮출 수 있다.('만약에'라는 말은 상당히 효과적.)
4. 최후 통첩은 협상의 마지막에서 그리고 협상 상대자가 이미 많은 시간과 열정을 투자한 이후에 내놓아야 먹힌다. 너무 빨리 상대방을 이해하지 말고 답을 알아도 계속 질문하는 여유를 가져야.
5. 힘을 반드시 갖고 있을 필요는 없어. 사실이야 어떻든지 힘을 갖고 있다고 스스로 생각하고 있으면 자신감이 배어나오고 상대도 그렇게 느끼고 믿어.
6. 주변의 다른 사람에게 도움을 요청하고 참여시켜 혼자 부담해야 하는 위험을 분산시켜라.
7. 전문지식을 얻어 전문용어를 협상에 사용하라.
8. 상대가 정말 원하는 것이 무엇인지 세밀하게 분석한 뒤 겉으로 드러난 것 말고 속에 숨은 필요성을 찾아내 충족시켜라.
9. 상대와 주변 사람들에게 협상의 결과가 모두에게 좋은 것임을 인식시키고, 협상에서 얻을 당신의 이익과 그들의 이익을 동일시 시켜라.
10. 선례를 충분히 이용하라.
11. 협상 양측은 모두 시간적 제약을 갖고 있다. 상대의 시간 제약을 간파해 양보나 최후 통첩은 막판에 해야 한다. 하지만 개인적으론 자신의 시간에 대해서는 융통성을 갖도록 노력해야.
12. 협상 오래 전부터 상대의 정보를 스폰지처럼 흡수하고 찾아라. 특히 행동(동작, 얼굴 표정, 눈맞춤, 손짓 등)이나 말(억양과 강세, 단어) 등으로 암시된 정보를 찾아라.
13. 협상 상대와 지속적인 관계를 맺고 있다면 반드시 이기고 지는 식의 협상을 해선 안 된다.
**저자는 이슬람 국가와 구 소련 사람들을 매우 깎아내리고 있어. 이기고 지는 식의 협상을 소비엔트식이라고 하며 '깡패 같은 소비에트 새끼'라는 표현도 서슴치 않는다.
14. 조직에서 권한이 있고 결정을 내릴 수 있는 윗 사람과 협상하라.
15. 자신을 통계수치 속 하나로 두지 말고, 피와 살이 있는 사람으로서 상대에게 특별한 존재로 인식시켜라.
16. 회사나 기관을 대표하지만 말고 개인적인 관계로 만들어 협상하라.
***소비에트 협상 스타일
-예상가격의 10-30% 선에서 극단적인 첫 가격을 제시한다.
-권한이 제한된 사람을 내세워 협상하도록 해 협상의 진척을 보이지 않는다.(당신은 초조해 계속 양보한다)
-감정적이고 격한 반응으로 상대에게 죄의식 등 심리적 부담을 갖게 한다.
-양보를 패배로 생각해 절대하지 않는다.
-최종협상기한이 끝나도 계속 협상을 유지한다.
<서로 이익이 되는 협상을 위해>
-신뢰형성: 사전진행단계(협상 전)에서 신뢰를 쌓고, 공식적인 사건(협상)에선 진정한 상대의 필요성을 찾아 친절하게 대하라.
-지지획득: 협상대상자는 고립된 개체가 아니라 수많은 주변 사람들로부터 영향을 받고 있다. 이들을 설듯하라.
-반대자들 다루기: 협상 상대는 '이론적으로 생각이 다른 적'과 '감정적인 적'이 될 수 있다. 생각이 다른 적은 그의 깊은 필요를 이해하고 접근하면 되지만 협상상대의 체면을 깎아내려 만든 감정적인 적은 어렵다. 보통 특정상황에 대한 평가자인 척 '당신은...'하며 상대를 몰아세울 때 적이 생긴다. 특정 상황에서 '나는..하다'는 걸 알려라.
<전화 협상>
1. 직접 만나서 협상해라. 전화로 하면 상대를 잘못 해석하거나, 거절을 쉽게 당하거나 사무적 원칙의 힘에 휘둘릴 수 있다.
2. 전화협상의 속도는 매우 빠르다. 가능한 속도를 늦춰라.
**흙탕물 속에서 뭘 얻기 위해 흙탕물로 뛰어들면 물을 더욱 흐리게 할 뿐. 흙탕물이 가라앉을 때까지 기다리면 바닥이 보이고 얻을 것도 쉽게 찾을 수 있다.
3. 전화는 준비해서 먼저 거는 쪽이 유리하다. 준비없이 받았다면 일단 끊고 준비해서 당신이 먼저 걸어라.
4. 자료와 펜, 메모지 등을 주변 가까이에 둬라. 합의사항은 늘 법적으로 쓰일 수 있다는 생각으로 정규하게 메모하라. 상대로 결국 당신의 메모에 의존하게 된다.
출처: http://blog.naver.com/howon_choi/100017861432
1. 가격, 규정, 지시, 양식 등에 적힌 각종 인쇄물은 협상 테이블에서 합법성의 힘을 갖는다. 하지만 그런 것에 주눅들지 마라. 또 사회적으로 통용되는 각종 규칙들은 흔히 개인의 경험과 상상력을 제한한다. 규칙에 도전하고 당신에게 유리할 수 있는 규칙을 새로 만들어라.
2. 다른 곳에서도 당신의 물건과 주장에 관심을 갖고 있다는 이야기로 당신 것이 가진 가치를 높여라.
3. 협상을 통해 얻어야 할 것을 잘게 쪼게 분석하라. 그 중에서 불필요하게 함께 얻게 되는 작은 것들을 제거하면 그것의 가격을 낮출 수 있다.('만약에'라는 말은 상당히 효과적.)
4. 최후 통첩은 협상의 마지막에서 그리고 협상 상대자가 이미 많은 시간과 열정을 투자한 이후에 내놓아야 먹힌다. 너무 빨리 상대방을 이해하지 말고 답을 알아도 계속 질문하는 여유를 가져야.
5. 힘을 반드시 갖고 있을 필요는 없어. 사실이야 어떻든지 힘을 갖고 있다고 스스로 생각하고 있으면 자신감이 배어나오고 상대도 그렇게 느끼고 믿어.
6. 주변의 다른 사람에게 도움을 요청하고 참여시켜 혼자 부담해야 하는 위험을 분산시켜라.
7. 전문지식을 얻어 전문용어를 협상에 사용하라.
8. 상대가 정말 원하는 것이 무엇인지 세밀하게 분석한 뒤 겉으로 드러난 것 말고 속에 숨은 필요성을 찾아내 충족시켜라.
9. 상대와 주변 사람들에게 협상의 결과가 모두에게 좋은 것임을 인식시키고, 협상에서 얻을 당신의 이익과 그들의 이익을 동일시 시켜라.
10. 선례를 충분히 이용하라.
11. 협상 양측은 모두 시간적 제약을 갖고 있다. 상대의 시간 제약을 간파해 양보나 최후 통첩은 막판에 해야 한다. 하지만 개인적으론 자신의 시간에 대해서는 융통성을 갖도록 노력해야.
12. 협상 오래 전부터 상대의 정보를 스폰지처럼 흡수하고 찾아라. 특히 행동(동작, 얼굴 표정, 눈맞춤, 손짓 등)이나 말(억양과 강세, 단어) 등으로 암시된 정보를 찾아라.
13. 협상 상대와 지속적인 관계를 맺고 있다면 반드시 이기고 지는 식의 협상을 해선 안 된다.
**저자는 이슬람 국가와 구 소련 사람들을 매우 깎아내리고 있어. 이기고 지는 식의 협상을 소비엔트식이라고 하며 '깡패 같은 소비에트 새끼'라는 표현도 서슴치 않는다.
14. 조직에서 권한이 있고 결정을 내릴 수 있는 윗 사람과 협상하라.
15. 자신을 통계수치 속 하나로 두지 말고, 피와 살이 있는 사람으로서 상대에게 특별한 존재로 인식시켜라.
16. 회사나 기관을 대표하지만 말고 개인적인 관계로 만들어 협상하라.
***소비에트 협상 스타일
-예상가격의 10-30% 선에서 극단적인 첫 가격을 제시한다.
-권한이 제한된 사람을 내세워 협상하도록 해 협상의 진척을 보이지 않는다.(당신은 초조해 계속 양보한다)
-감정적이고 격한 반응으로 상대에게 죄의식 등 심리적 부담을 갖게 한다.
-양보를 패배로 생각해 절대하지 않는다.
-최종협상기한이 끝나도 계속 협상을 유지한다.
<서로 이익이 되는 협상을 위해>
-신뢰형성: 사전진행단계(협상 전)에서 신뢰를 쌓고, 공식적인 사건(협상)에선 진정한 상대의 필요성을 찾아 친절하게 대하라.
-지지획득: 협상대상자는 고립된 개체가 아니라 수많은 주변 사람들로부터 영향을 받고 있다. 이들을 설듯하라.
-반대자들 다루기: 협상 상대는 '이론적으로 생각이 다른 적'과 '감정적인 적'이 될 수 있다. 생각이 다른 적은 그의 깊은 필요를 이해하고 접근하면 되지만 협상상대의 체면을 깎아내려 만든 감정적인 적은 어렵다. 보통 특정상황에 대한 평가자인 척 '당신은...'하며 상대를 몰아세울 때 적이 생긴다. 특정 상황에서 '나는..하다'는 걸 알려라.
<전화 협상>
1. 직접 만나서 협상해라. 전화로 하면 상대를 잘못 해석하거나, 거절을 쉽게 당하거나 사무적 원칙의 힘에 휘둘릴 수 있다.
2. 전화협상의 속도는 매우 빠르다. 가능한 속도를 늦춰라.
**흙탕물 속에서 뭘 얻기 위해 흙탕물로 뛰어들면 물을 더욱 흐리게 할 뿐. 흙탕물이 가라앉을 때까지 기다리면 바닥이 보이고 얻을 것도 쉽게 찾을 수 있다.
3. 전화는 준비해서 먼저 거는 쪽이 유리하다. 준비없이 받았다면 일단 끊고 준비해서 당신이 먼저 걸어라.
4. 자료와 펜, 메모지 등을 주변 가까이에 둬라. 합의사항은 늘 법적으로 쓰일 수 있다는 생각으로 정규하게 메모하라. 상대로 결국 당신의 메모에 의존하게 된다.
출처: http://blog.naver.com/howon_choi/100017861432
가장 치열한 삶을 살아야 되는 71년생들(연령별 인구 통계)
위의 그래프는 2005년 우리나라의 연령별 인구수를 나타낸다.
가장 사람이 많은 나이는 30~34세로.. 1971년생~1975년생이다.
좀더 넓게 보면.. 30~44세는 1280만명으로 우리나라 인구의 약 27%에 해당된다.60년대초부터 70년대 중반에 출생한 사람들이다.앞으로 20년 후, 우리리나라의 고령화 문제의 중심에 서있는 세대들이다.
그 중에서도 사람수가 가장 많은 나이는 만 34세인 1971년생이다.
먼저 아래의 두 표를 보자. 1960년부터 2050년까지 연령별 인구수이다.2004년까지는 통계자료이고, 2005년부터는 추정자료이다.노란색으로 표시된 부분이 그 해에 사람수가 가장 많은 구간이다.
1971년생이 10살이 되기 전까지는 60년대생들이 더 많았다.
그러나 1981년 드디어 구간별 인구수 1등에 오른다.그리고 25년이 지난 2005년 현재까지 부동의 1위자리를 지키고 있다.이걸로는 만족할 수가 없는지. 또 다시 25년 후인 2030년까지 1위 자리를 내놓지 않는다.
나이 60이 되어서야 먼저 세상을 뜬 친구들로 인해서 1위자리를 내어놓는 것이다.
장장 50년동안의 집권이다.2030년 한살 어린 1972년생들에게 1위자리를 내어주지만,이후 10년동안은 2인자로서 자리를 지킨다. 그때 그들의 나이는 70이 되어있을 것이다.
베이비붐 세대의 막바지에 태어난 1971년생들.100만 수험생시대를 겪어야 했고,
취업에서도 재수 삼수를 겪어야 했고,어쩌면 노령연금에서도 재수 삼수를 하게 될지 모를 일이다.친구들이 많아서 좋았지만, 그만큼 치열한 삶을 살아야했고, 살아가고 있고, 살아가야 할 사람들이다.
그들이 고등학생일때, 이런 말이 유행했었다.
"당신이 자거나 놀고 있는 시간에도, 경쟁자의 책장은 넘어가고 있습니다."
시간이 지나고나면, 유머처럼 들릴 얘기지만.그들에게는 간절하고 가슴아픈 얘기였다.
인구,가구/연령(5세)별추계인구
(http://kosis.nso.go.kr/cgi-bin/sws_777pop.cgi?A_REPORT_ID=MA&A_CONTENTS=0207&A_LANG=1)
그럼 내 나이또래 경쟁자수는 남자만 200만명이군..
2005년 12월 5일 월요일
마케팅유형
■ 귀족마케팅
이른바 1%의 상류층 고객을 겨냥한다는 '귀족 마케팅'은 IMF 때 오히려 대단한 선풍을 불러 일으키면서 현재 한국 산업 전반에 걸쳐 가장 확실한 마케팅 방법으로 떠오르고 있다. 이는 사회적으로 소위 신귀족층이 형성되고 그들이 '노는 물'에 스포트라이트가 맞춰지면서 더욱 부각되고 있다. 귀족마케팅은 20%의 구매자가 물량의 80%를 소비한다는 불륨 세그멘테이션 법칙을 기본틀로 하여 전략면에서 다양하게 시도하는 것이다.
■ 1 페이지 마케팅
불황일수록 기업의 마케팅 메시지는 장황해진다. 경쟁이 치열하고 복잡할수록 고객을 설득하기 위해 마케팅은 그에 비례하여 복잡해진다. 그러나 불황과 경쟁을 뚫고 솟아나는 제품과 아이디어는 정반대이다. 강렬하고 단순한 메시지가 시장을 장악해 나간다. 시인은 간결하게 말한다. 전사는 단칼에 적을 벤다. 마케터에게 필요한 것은 바로 시인의 간결함과 전사의 단칼이다. 마케팅 컨셉, 전략, 아이디어를 단 1 page로 끝내는 방법
■ 입소문 마케팅
강력하면서도 돈이 들지 않는 마케팅 수단인 입소문에 관한 관리 방법론. '소비재의 구매 결정권이 여자에게 있다'는 점을 착안하여 입소문의 주체는 곧 여자라는 점을 부각시키고, 능력은 있지만 '주부'라는 이유로 잠들어 버린 우수 여성인력을 활용하는 방법론
■ 공익 마케팅
마케팅을 ‘회사의 브랜드가 적절한 자선이나 공익 활동과 연계해 상호 이익을 추구하는 전략적 포지셔닝 도구’로 인식하는 것. 공익 마케팅을 통해 브랜드 인지도 상승, 고객 충성도 증가, 판매 증진, 그리고 언론의 관심 증가라는 여러 마리의 토끼를 동시에 잡을 수 있다. 기업 간 경쟁이 격화되고 있는 오늘날, 소비자들은 기업이나 브랜드가 단순히 상품의 기능이나 브랜드의 감성 혹은 이미지를 보여주는 것에 만족하지 않고 더 고차원적인 가치를 원하기 때문이다.
■ 컬러 마케팅
우리가 사용했던 다양한 제품의 색은 어떻게 결정되고 적용되었으며, 그 색으로 인해 시장에서 어떤 반응을 얻었는지, 또 제품색은 어떤 흐름으로 변화하고 있는지에 대한 연구.
컬러 아이덴티티를 확립하려는 기업차원의 조직적인 노력에서부터 브랜드 이미지의 제고를 위한 색채의 활용하려는 마케팅.
색채를 전략적 수단으로 활용하려는 노력.
■ INNI Biz 마케팅
마케팅은 제품이나 서비스를 개발, 생산, 판매뿐만 아니라 우수한 인력을 채용하고 자본을 조달하는데 중요한 역할을 수행한다. 그러나 아직도 많은 벤처기업들이 사전적인 충분한 마케팅 지식이 없이 사업을 시작하여 치명적인 실수를 범하고 있다. 새로운 벤처기업의 실패율을 60%까지 줄일 수 있는 마케팅개념, 방법, 전술, 전략
■ 감성 마케팅
마케팅 커뮤니케이션에 있어 감성의 활용이 브랜드를 차별화하고 고객 로열티를 구축하는 핵심 열쇠로 인식하는 것. 즉 브랜드의 가치 제안은 제품의 특성이나 가격과 같은 이성적 요소에 대한 강조를 넘어서, 감성적 욕구에 호소할 수 있어야 한다는 주장.
또한 현실에서 감성 마케팅을 적용하기 위한 구체적 방법은 밸류스타 모델(Valuestar). 기업의 가치 제안(value proposition),이란 무엇인가, 진단할 수 있는 개념적 틀로서 밸류스타는 감성적 가치 동인인 브랜드 자산, 경험, 에너지와 이성적 가치 동인인 제품 및 가격으로 구성하는 마케팅.
밸류스타는 고객 가치를 기존의 비용-편익 방정식이 아닌 이성적 요소 대 감성적 요소라는 고객의 의사결정 관점에서 이해할 수 있게 하며, 세분화된 고객 집단 별로 최우선 가치에 기초해 가장 적합한 가치 제안을 할 수 있게 한다. 결론적으로, 오늘날의 경쟁적 시장에서 지속적 로열티를 얻기 위해서는 제품이나 가격 보다는 브랜드 자산 및 경험과 같은 감성적 가치에 기초해 고객과의 유대 관계를 발전시켜야 한다는 주장.
■ Win-Win 마케팅
특정고가의 내구재를 상품으로 취급하는 것이 아니고 일반 가정에서 반드시 사용해야 되는 소비재를 상품으로 취급하며 그렇기 때문에 할인점이나 일반유통업체에서 이왕 구매하는 일반가정용품 및 소비재를 네트워크마케팅업체에 회원으로 등록하여 직접구매 또는 인터넷과 무료전화로써 구입해 가정에서 택배로 받는 새로운 구매 방법. 일정한 금액을 구매 하면 다시 일정율의 금액을 되돌려주는 마일리지 개념의 신(新) 유통사업.
즉, 내가 어차피 소비하는 상품을 사서 소비하면 그 소비금액만큼 나의 매출로 인정되어 매출금액만큼의 율을 적용받아 다시 일정액을 되돌려 받는 '프로슈머'의 개념.
■ 인터넷 전화 마케팅
시대가 변한만큼 전화도 이제 단순한 통신수단이 아닌 인터넷과 접목을 시켜 하나의 상품으로 등장하고 있는데, 이른바 '인터넷 전화'는 국내외 비지니스는 물론 홈쇼핑, 홈뱅킹, 휴대폰과의 연계성 등 정보화 시대에 단순히 의사소통에 그치지 말고 마케팅화시켜 비지니스 경영으로 승화시켜야 한다는 주장.
■ 컨버전스 마케팅
인터넷 시대를 거쳐 새롭게 형성된 혼성 소비자를 대상으로 한 신개념 마케팅 전략.
인터넷 시대를 거치면서 소비자들은 전통적인 소비자와 사이버 소비자의 성향을 함께 가진 혼성 소비자의 성격을 지니게 되었는데, 이러한 혼성 소비자를 반인반마 종족인 켄타우루스에 비유하여, 이러한 소비자를 잡기 위한 온라인과 오프라인의 성격을 혼합한 마케팅 전략. 즉, 온라인에서 정보를 수집하고 실재 매장에서 구입하는 소비자, 실제 매장에서 정보를 수집하고 온라인에서 구입하는 소비자, 카탈로그에서 정보를 수집하고 온라인 구입, 온라인에서 정보를 수집하고 전화로 구입하는 등의 소비자를 모두 잡기 위한 마케팅 방법론.
■ Copycat(카피 캣) 마케팅
따라하기
■ 제4세대 마케팅 = 네트웍 마케팅
■ 투게더 마케팅
네트웍 마케팅의 또 다른 명칭.
대등한 인간관계를 바탕으로 파트너를 성공하도록 하는 것이 자신이 성공하는 길이 되는 진정한 휴먼 비즈니스로 인식하고 사업을 전개하는 것.
■ 셀프 마케팅
마케팅을 ‘자신이 누구인가를 표현하는 것’으로 보는 시각.
입고 있는 옷, 말버릇, 가지고 다니는 물건, 평소의 습관 등은 자신을 표현해주기 때문에 이것은 다른 사람들에게 자신의 가치에 대한 인식을 형성하게 한다. 의식적이든 무의식적이든 우리 모두는 일상생활에서도 수많은 방법으로 자신을 마케팅하고 있는 것. 또 마케팅은 자기 자신뿐만 아니라 일과 관련된 고객, 직원, 주변 환경 등과의 관계와도 밀접한 관련이 있고, 한편으로 마케팅은 이들과의 관계를 통해 자신을 드러내고 목적을 달성하는 커뮤니케이션으로 보는 것.
‘개인화’, 즉 다른 사람과 다른 접근을 통해 차별화를 실천하는 마케팅 전략.
마케팅을 사람과 사람 사이의 커뮤니케이션으로 인식하고, 자신의 가치를 높이고, 그것을 인식시키며 신뢰와 친근감을 쌓기 위한 개인적인 접근이 필요하다는 주장. 좋은 이미지를 형성하도록 노력하고, 그것을 유지하며, 독특한 슬로건으로 고객에게 인상을 남길 필요도 있다는 것. 사람들의 눈에 자주 띄도록 강연을 하고, 칼럼을 쓰며, 고객에게 인간적이고 개인적인 관심을 보이며, 정성스런 메시지를 지속적으로 보내 관리하는 것 등이 모두 이를 위한 한 방법이라는 입장.
■ VIP 마케팅 / 부자 마케팅
철저하게 부자만을 공략 대상으로 삼는 마케팅
■ 부유층 마케팅
부유층 시장과 생활양식 등을 분석하여 부유층을 대상으로 한 마케팅 전략
■ 이미지 마케팅
적극적인 이미지 메이킹을 통해 인생에서 성공하는 방법론.
■ 카드 마케팅
신용카드 사업의 핵심 성공요인은 바로 고객정보를 마케팅과 신용 리스크 평가, 상품개발 등에 활용할 수 있는 마케팅 역량과 경영능력에 달려 있으모, 고객을 한 명이라도 더 확보하겠다는 양적 성장전략에서 고객 1인당, 다시 말해 카드당 매출액을 늘리는 질적 성장전략으로의 방향 전환 전략.
회사의 미래 수익에 기여하는 가망고객을 찾아내어 육성하고 이들을 고정 고객화하여 장기적인 거래관계를 유지, 회사의 수익을 극대화하는 데 집중.
■ Red 마케팅
요즘처럼 시장이 포화되는 단계에서는 상품 자체보다는 마케팅의 중요성이 더욱 크고, 특히 소비자의 감성에 호소하는 마케팅이 매우 효과적이다. 마케팅 관점에서 볼 때 감성 중에서 가장 중요한 것은 시각이다. 그리고 시각 중에서 가장 중요한 것은 컬러다. 컬러 중에서 가장 감성적인 대표 색은 레드.
빨간색을 활용하는 마케팅. 오랜 마케팅 실전 경험을 바탕으로 기업들이 레드를 왜 사용하는지, 어떻게 사용하는지, 성공적인 레드 활용 방법은 무엇인지에 대한 연구.
■ 디스플레이 마케팅
소매업에서 잘 팔리는 매장을 만들기 위해 디스플레이를 도구로 하는 비주얼 마케팅.
■ 버터 플라이 마케팅
매일매일 쏟아지는 현대 사회의 다양한 상품과 정보, 서비스의 홍수 속에서 좀더 좋은 것, 좀더 새로운 것, 좀더 색다른 것을 찾아 다니는 나비 고객들. 나비 고객의 행동을 규칙적으로 바꾸어 고정 고객으로 만들 수 있는 방법은 신뢰 회복뿐이라는 주장. 더 이상 고객 감동만으로는 소비자를 붙잡아둘 수 없으며 업체마다 자신만의 독특한 판매 제안을 통하여 고객의 변덕스럽고 다양한 요구를 충족시킴으로써 충성심을 얻을 때에만 고정 고객을 확보할 수 있다는 것. 고객의 신뢰 회복을 위한 신뢰도 진단법과 이를 통해 신뢰도를 높일 수 있는 새로운 마케팅 기술.
■ 비하인드(Behind) 마케팅
소비자들에게 은밀하게 접근하여 물건을 구매하게 하는 각종 판매전술.
■ 모바일(Mobile) 마케팅
모바일 무선환경인터넷에 대한 효율적인 마케팅 실천방법.
■ 색체심리 마케팅
색채에 대한 새로운 시각에서 조사, 분석, 연구를 통한 실용적 색채 접근방법론.
디자이너와 상품기획자적인 측면에서 사회심리학적, 전략마케팅적, 문화적인 차원의 접근.
■ 타잔 마케팅
시장에서의 치열한 경쟁과 적자생존의 논리가 마치 정글 법칙 같다는 데서 착안한 김영한(삼성전자, 휴렛패커드 근무)님과 장정근(주택은행 근무)의 마케팅 접근. 타잔이 밀림이 홀로 버려진 후 역경과 경쟁을 극복하고 밀림의 왕자로 성공하는 과정을 마케팅 실무로 해석. 마케팅의 생존 전략을 12가지의 타잔 마케팅 법칙으로 정리.
적자생존의 법칙이 적용되는 정글에서 당당히 살아남은 타잔의 생존전략과 마케팅 이론을 접목한 것.
예컨대 목표를 공격하기 전에 밀림의 전체 지형과 숲의 구조에 대해 조사하고 연구하는 것, 밀림에선 밧줄을 이용하고 강을 만나면 수영을 하고 들판에서 빠르게 뛰는 등 환경에 따라 행동이 다양하게 변화하는 것 등을 마케팅에 접목시킨 시도.
* 타잔 마케팅의 12가지 법칙
제1법칙 : 새처럼 밀림을 보라 (가망 고객 발굴)
제2법칙 : 시장 정글의 법칙을 이해하라 (고객과의 접점)
제3법칙 : 핵심 역량을 키워라 (고객 접근)
제4법칙 : 리더의 꿈을 키워라 (목표 설정)
제5법칙 : 제품의 밧줄을 찾아라 (세일즈 포인트)
제6법칙 : 돌창을 이용하라 (유리한 무기)
제7법칙 : 공격하기 전에 니즈를 생각하라 (1분 리허설)
제8법칙 : 고객을 부르는 소리를 질러라 (프로모션)
제9법칙 : 팬티만 입고 뛰어라 (세일즈맨십)
제10법칙 : 제인과의 사랑을 지켜라 (고객 만족)
제11법칙 : 맹수를 파트너로 만들어라 (파트너)
제12법칙 : 내부 고객의 도움을 받아라 (내부 마케팅)
■ 브랜드 마케팅
소비자가 구매상품을 선택하는 기준은 제품 품질에서 기업이미지와 제품 브랜드로 변했다. 즉, 소비자가 사는 것은 브랜드인 것이다. 그리고 더 나아가 성공한 브랜드는 자산으로서 축적되어 지속적 부가가치를 창출하는 것으로 중요시하는 마케팅.
새로운 마케팅 시대에 직면하여 여러 가지 방식 중에서도 기업 목적 달성을 위한 상품 판매 경쟁에서 승리할 수 있는 구체적인 전략 전술은 기업의 좋은 이미지와 판매상품의 명성을 대변하는 브랜드의 지위확보와 세계화에 달려 있다는 주장.
■ 스포츠 마케팅
스포츠 시장을 움직이는 원리는 무엇인지. 스포츠 마케팅 실무자에게 필 요한 자질은 무엇인지 등에 대한 실무적으로 분석 접근법. 에이전트의 활동 매커니즘, 시장조사 방법, 전문적인 전략매뉴얼, 미디어를 상대로한 전략, 지자체를 상대로 한 전략, 에이전트의 마인드 등을 다룬다.
■ 로열티 마케팅
다양한 욕구를 가진 똑똑한 고객의 니즈를 제대로 파악하고 제품과 서비스를 판매해야 하는 인터넷 시대에 기업 가치 실현의 열쇠를 쥐고 있는 고객 로열티를 획득하고 유지하고 강화하는 방법론.
■ 체험 마케팅
기업이 물건을 팔 때 상품 판매에만 그치지 않고 독특한 서비스나 이벤트 등을 통해 상품과 브랜드 이미지를 꾸준히 심어줌으로써 소비자를 충성고객으로 만드는 21세기형 마케팅 전략.
“기존에는 ‘이 상품은 이래서 뛰어나다’는 식의 특징과 편익(F&B) 마케팅 전략이 주류를 이루었다. 제품의 기능상 특징에 초첨을 맞추어 고객을 합리적인 의사결정자로 간주, 분석적이고 계량적이며 언어중심적인 마케팅 수단과 도구를 사용해온 것이다. 하지만 기술의 발달로 이제 고객들은 상품의 품질은 당연한 것으로 받아들이기 때문에 이러한 전략은 더 이상 통하지 않게 되었다. 또한 이제는 분석적이고 계량적인 것 대신에 보고 느끼고 생각하는 체험 마케팅, 감성 마케팅이 중요해지고 있다.”
체험 마케팅의 전락 툴인 '전략적 체험 모듈'과 감각(Sense), 감성(Feel), 인지(Think), 행동(Act), 관계(Relate)라는 5가지 고객 체험이 핵심 내용.
■ 스타 마케팅
영화배우, 가수, 탈렌트, 개그맨 등 인기있는 스타가 가지는 경제적 가치는 때로 엄청나다. 즉 스타는 사회, 경제적인 가치를 갖는 문화상품인 것이다. 또한 막대한 파생상품을 만들어내기 때문에 때론 스타 한 명이 국가 이미지를 개선할 수도 혹은 먹칠할 수도 있는 시대가 왔다. 하지만 스타의 인기는 모래성과 같이 지속시키기가 어렵고 스타가 되려는 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 이제는 우연한 경로를 거쳐 인기를 얻고 스타가 되기는 점점 힘들어진다.
대중 스타를 만들고 그들의 힘을 키우며 체계적으로 관리하는 방법론.
■ 컬트 마케팅
“무엇 때문에 우리의 십대 청소년들은 운동화를 우상처럼 숭배할까? 기업들이 오늘날처럼 시장의 동향을 파악하는데 어려움을 겪는 때도 없다. 구매는 더 이상 합리적인 욕구가 아니다. 소비자들의 소비 습관을 좌우하는 것은 이성과 합리적 판단이 아닌, 예측 불가능하고 통속적인 갈망, 설명할 수 없는 열정이기 때문이다.”
차별화된 사회분석을 바탕으로, 전통적인 마케팅 전략들을 대신하는 록 문화, 감성 디자인과 추세 분석 등 비합리적인 소비 욕구를 충족시킬 수 있는 고객 지향적인 방법과 도구.
■ 미스치프 마케팅(mischief marketing)
목표를 획득하기 위해 유머러스하고 때로는 기발한 전술을 사용하는 새로운 발상의 마케팅 유형. 즉 불특정 대중을 상대로 하는 마케팅이 아니라 의사결정권을 가지고 있거나 그에 준하는 영향력을 지닌 대상을 설득하여 목표를 이루는 마케팅 방법으로 상품을 파는 데 뿐만 아니라 자신의 인생 돌파구를 여는데도 사용할 수 있는 전략.
■ 캐쉬백 마케팅
마일리지를 이용한 마케팅 방법론.
■ 토네이도 마케팅
아주 새로운 기술을 도입한 제품이 어떻게 시장에 소개되어 상용화에 성공하며 수익 극대화로 연결시킬 수 있을 것인가에 대한 전략과 전술.
신기술을 이용한 첨단기술제품은 기존의 소비상품과 달리 고객에게 가치로 전달되기 위해서는 소비자의 행동 및 태도 변화가 뒤따라야 하며 그렇게 때문에 다른 마케팅을 필요로 한다. 즉 첨단기술제품은 기술열광자들의 환호성이 지나간 다음 대중에게 제품으로서 수용되기 전까지 '단절(캐즘)'의 기간을 거칠 수밖에 없으며 이 때문에 업계와 소비자 모두가 혁신기술의 표준화를 강력하게 요구하게 되며, 따라서 표준화된 한두 제품이 시장 전체를 휩쓰는 '수요폭발(토네이도)'현상이 벌어지곤 한다는 것이다.
■ 래디컬 마케팅
P&G, 코카콜라, 월트 디즈니와 같은 거대한 브랜드가 구사하는 전통적 마케팅 규범을 내던지고 새로운 방식으로 시도하는 마케팅 유형.
기라성 같은 회사의 틈바구니에 뛰어들어 한정된 자원과 어려움 속에서 래디컬 마케팅을 구사하여 선두주자가 된 기업들은 할리데이비슨 모터사이클 회사, 하버드 경영대학원, 보스턴 맥주 회사, EMC 코퍼레이션 등… 래디컬 마케팅의 원칙은 최고 경영자가 직접 뛰어라, 시장조사에 매달리지 마라, 마케팅 믹스를 바꿔라, 소비자중심의 공동체를 만들어라 등.
■ 날씨 마케팅
"사업에 영향을 미치는 주요한 요소 세 가지 '경제 현황'과 '현재 판매량 추세', 그리고 '날씨'. 이렇게 사업환경에서 중요한 요소임에도 불구하고, 지금까지 날씨는 천재지변, 통제할 수 없는 요소로 여겨왔지만 과학기술의 발달로 1년 앞의 날씨까지 65%의 정확도로 알 수 있게 되었고, 이를 기업경영과 마케팅에 접목시키는 활동.
비가 올 때, 눈이 올 때, 이상 고온 현상을 보일 때 등 각종 기상 현상별로 소비자들의 구매 심리는 판이하게 달라진다. 따라서 각각의 기상 현상에 따라 어떤 형태로 대응할 것인가에 대한 구체적인 계획을 수립해야 한다.
■ 골프 마케팅
골프의 원리, 에피소드 등을 활용한 마케팅.
■ 인상 마케팅
인상이나 바디랭귀지를 통해 고객의 마음까지 읽으므로써 고객에게 한 발 더 다가가 고객의 구매 활동을 미리 내다 보고 판촉을 촉진시킬 수 있다는 주장.
사람의 얼굴과 그 사람의 일반적인 심성이나 가치관, 유추되는 행동 따위가 나름대로 밀접한 관계를 맺고 있다는 근거에 입각해서 사람의 얼굴과 마케팅을 접목시킨 시도.
'사람 얼굴보고 물건을 파는 것'으로 좁게 해석해서는 곤란. 대신 상대방의 인상을 파악해 '그 사람에게 맞는 마케팅 전략'을 구사한다는 것으로 받아 들여야..
■ 일대일(원투원) 마케팅
이제는 '고객의 유치 전쟁'이 아닌 '고객 유지 전쟁.' 고객 한 사람 한 사람의 입맛을 맞추는 마케팅.
■ 퍼미션 마케팅
1:1 마케팅을 확장하고 보다 확실한 고객관계 마케팅을 펼칠 수 있는다는 방법론.
인터넷 시대에 걸맞는 마케팅은 '고객의 허락(Permission)이다'라는 주장.
“사랑하는 연인으로부터 더 많은 사랑을 얻으려면 데이트약속에서부터 우리는 연인의 허락을 받아야 하고 허락의 수준을 높이는 과정이 사랑의 과정이 아니겠는가? 마케팅의 과정도 이처럼 친구 혹은 연인관계처럼 인간관계인 이상 이러한 자연적인 과정을 따르고, 반드시 따라야 한다. 고객을 귀찮게 하고 고통스럽게까지 하는 기존의 마케팅방식을 온라인 상에서 그대로 펼치다 보니 인터넷은 점점 요란한 소음과 광고전단지로 전락하고 있는 것이다. 이것은 기존의 마케팅을 끼여들기 마케팅, 혹은 방해하는 마케팅(Interruption Marketing)이다.
기대되는(Anticipated), 개인적인(Personal), 관심을 끄는(Relevant) 마케팅. 이는 한마디로 장기적인 상호 대화식 마케팅이라 할 수 있는데, 오늘날과 같은 정보시대에 누구에게나 '한정된 자원'인 시간을 방해하지 않으면서 소비자의 자발적인 참여를 유도하는 것이다. 그리하여 나방이 나비로 변하듯 가망 고객들은 다음의 5단계를 거치게 된다. (낯선 사람 -> 친구 -> 고객 -> 충성스런 고객 -> 과거의 고객)
■ 디지털 마케팅
디지털과 온라인 기술을 이용해 효과적인 마케팅 프로그램을 개발하기 위한 실제적이며 단계적인 모델 및 전략
디지털 마케팅은 인터넷만을 말하지 않으며, 인터넷의 매체적 성격만을 강조하지도 않는다. 인터넷을 비롯해서 양방향 키오스크, 전자우편, CD-OM, BBS, 스마트카드 등 다양한 수단.
디지털 수단을 이용해 더 많은 잠재고객의 정보를 수집해서, 고객의 취향에 맞는 개별적 마케팅을 진행하는 것. 디지털 수단이 쌍방향 커뮤니케이션을 제공한다는 속성 때문에 가능하다.
■ 창업 마케팅
과학적이고 체계적인 개점 창업 지침. 점포 홍보와 인지도를 높이는 간판 설치 전략, 고객유인과 상품 진열을 위한 점두 매장 관리 전략, 구매 유도와 매출 증대를 위한 POP광고 전략, 최대의 판촉과 고정고객을 확보하는 접객서비스 전략 등.
■ 미래형 마케팅
상품중심이 아닌 시장중심 고객중심의 마케팅. 이같은 생각을 바탕으로 기업 리더들이 버려야 할 잘못된 마케팅관, 마케팅을 통해 가치를 창조하는 방법, 마케팅의 성과를 평가하고 통제하는 방법, 그리고 사이버 시장에서의 성공적인 마케팅 전략에 관한 마케팅 유형.
■ 공격 마케팅
군사전략을 응용한 마케팅 전략
차별화된 우수한 전략 또는 상품을 원한다면 마케팅 조직체계부터 차별화된 창의성과 공격성을 갖추어야 한다. 경쟁시장에서 생존하고 성장하는 비결은 날카로운 공격을 반복하는 것이다. 공격은 정확한 전략에 의해서 행해져야 한다. 경쟁시대에 무전략의 마케팅을 하는 기업의 장래는 불안하다.
자본주의의 시장경제의 본질은 경쟁에 있다. 또한 시장경쟁에서 살아 남고 커가는 방법은 연속적인 '공격'뿐이다. 무턱대고 대담성을 발휘하는 것은 공격이라고 할 수 없다. 그것은 기업멸망으로 가는 직선길이다. 예리한 전략에 따라 빈틈없이 행해야 하는 것이 공격이다. 공격전력은 공격의 실행체인 조직체계와 공격의 실행술인 공격 전략에서 나온다. 세상만사 모든 것이 '인간'이란 두 글자로 귀착된다. 한국마케팅의 문제점은 이 인간들의 '조직체계'에서부터 비롯된 것.
■ 금융 마케팅
금융기관에서 행해지고 있는 마케팅 활동.
■ 의료 서비스 마케팅
마케팅을 전제로 하는 사고 방식이 도입되어야 한다는 마케팅 도입의 필요성과 실천 방안
■ 키즈 Kids 마케팅
현재 4~12세 연령층의 아동을 표적시장으로 겨냥하고 있는 기업이나, 미래에 아동들을 충성고객으로 육성하는 실무적인 마케팅 기법.
■ 정치 마케팅
마케팅 개념을 도입한 선거운동 방법론.
■ RESPONSE MARKETING
잠재고객들이 원하는 바에 따라 마케팅 조직이 반응하는 접근방법으로서 대체로 고객들이 원하는 바를 마케터의 의지대로 변화시키기 보다 용이하며 마케팅개념 자체도 이러한 전략적 관점을 반영한다.
■ Micro Marketing
마케팅을 개별조직의 활동으로 파악하는 미시적 수준의 마케팅으로서 충족되지 않은 고객의 욕구를 발견해 내고 그러한 욕구를 충족시켜 줄 제품을 생산하여 제공함으로써 고객만족을 창출하고 조직의 목표를 효과적으로 달성하려는 활동
구매의 중요성 지각, 구체적인 속성들의 상대적 중요성, 공급자들에 대한 태도, 공급자를 선정하기 위한 의사결정 규칙등을 근거로 하여 산업고객들을 세분시장으로 분할 하는 일 : 거시세분화, 계층적 세분화.
마케팅을 개별조직의 활동으로 파악하는 미시적 수준의 마케팅으로서 충족되지 않은 고객의 욕구를 발견해내고 그러한 욕구를 충족시켜 줄 제품을 생산하여 제공함으로서 고객만족을 창출하고 조직의 목표를 효과적으로 달성하려는 활동.
■ E-Mail Marketing
E-Mail을 활용한 Marketing.
원투원 마케팅에서는 고객 개인에게 특화된 이메일을 발송.
퍼미션 마케팅에서는 메일을 받을 것을 허락한 고객에게만 이메일을 발송.
옵트인 마케팅에서는 고객이 스스로 선택한 정보만을 이메일로 발송
e-Survey에서는 기존에 설문DM이나 전화 등을 이용해 하던 설문을 이메일을 통해 진행. Targeting 된 고객에게 설문을 발송. 응답내용을 다양하게 분석하여 다음 캠페인에 활용.
이른바 1%의 상류층 고객을 겨냥한다는 '귀족 마케팅'은 IMF 때 오히려 대단한 선풍을 불러 일으키면서 현재 한국 산업 전반에 걸쳐 가장 확실한 마케팅 방법으로 떠오르고 있다. 이는 사회적으로 소위 신귀족층이 형성되고 그들이 '노는 물'에 스포트라이트가 맞춰지면서 더욱 부각되고 있다. 귀족마케팅은 20%의 구매자가 물량의 80%를 소비한다는 불륨 세그멘테이션 법칙을 기본틀로 하여 전략면에서 다양하게 시도하는 것이다.
■ 1 페이지 마케팅
불황일수록 기업의 마케팅 메시지는 장황해진다. 경쟁이 치열하고 복잡할수록 고객을 설득하기 위해 마케팅은 그에 비례하여 복잡해진다. 그러나 불황과 경쟁을 뚫고 솟아나는 제품과 아이디어는 정반대이다. 강렬하고 단순한 메시지가 시장을 장악해 나간다. 시인은 간결하게 말한다. 전사는 단칼에 적을 벤다. 마케터에게 필요한 것은 바로 시인의 간결함과 전사의 단칼이다. 마케팅 컨셉, 전략, 아이디어를 단 1 page로 끝내는 방법
■ 입소문 마케팅
강력하면서도 돈이 들지 않는 마케팅 수단인 입소문에 관한 관리 방법론. '소비재의 구매 결정권이 여자에게 있다'는 점을 착안하여 입소문의 주체는 곧 여자라는 점을 부각시키고, 능력은 있지만 '주부'라는 이유로 잠들어 버린 우수 여성인력을 활용하는 방법론
■ 공익 마케팅
마케팅을 ‘회사의 브랜드가 적절한 자선이나 공익 활동과 연계해 상호 이익을 추구하는 전략적 포지셔닝 도구’로 인식하는 것. 공익 마케팅을 통해 브랜드 인지도 상승, 고객 충성도 증가, 판매 증진, 그리고 언론의 관심 증가라는 여러 마리의 토끼를 동시에 잡을 수 있다. 기업 간 경쟁이 격화되고 있는 오늘날, 소비자들은 기업이나 브랜드가 단순히 상품의 기능이나 브랜드의 감성 혹은 이미지를 보여주는 것에 만족하지 않고 더 고차원적인 가치를 원하기 때문이다.
■ 컬러 마케팅
우리가 사용했던 다양한 제품의 색은 어떻게 결정되고 적용되었으며, 그 색으로 인해 시장에서 어떤 반응을 얻었는지, 또 제품색은 어떤 흐름으로 변화하고 있는지에 대한 연구.
컬러 아이덴티티를 확립하려는 기업차원의 조직적인 노력에서부터 브랜드 이미지의 제고를 위한 색채의 활용하려는 마케팅.
색채를 전략적 수단으로 활용하려는 노력.
■ INNI Biz 마케팅
마케팅은 제품이나 서비스를 개발, 생산, 판매뿐만 아니라 우수한 인력을 채용하고 자본을 조달하는데 중요한 역할을 수행한다. 그러나 아직도 많은 벤처기업들이 사전적인 충분한 마케팅 지식이 없이 사업을 시작하여 치명적인 실수를 범하고 있다. 새로운 벤처기업의 실패율을 60%까지 줄일 수 있는 마케팅개념, 방법, 전술, 전략
■ 감성 마케팅
마케팅 커뮤니케이션에 있어 감성의 활용이 브랜드를 차별화하고 고객 로열티를 구축하는 핵심 열쇠로 인식하는 것. 즉 브랜드의 가치 제안은 제품의 특성이나 가격과 같은 이성적 요소에 대한 강조를 넘어서, 감성적 욕구에 호소할 수 있어야 한다는 주장.
또한 현실에서 감성 마케팅을 적용하기 위한 구체적 방법은 밸류스타 모델(Valuestar). 기업의 가치 제안(value proposition),이란 무엇인가, 진단할 수 있는 개념적 틀로서 밸류스타는 감성적 가치 동인인 브랜드 자산, 경험, 에너지와 이성적 가치 동인인 제품 및 가격으로 구성하는 마케팅.
밸류스타는 고객 가치를 기존의 비용-편익 방정식이 아닌 이성적 요소 대 감성적 요소라는 고객의 의사결정 관점에서 이해할 수 있게 하며, 세분화된 고객 집단 별로 최우선 가치에 기초해 가장 적합한 가치 제안을 할 수 있게 한다. 결론적으로, 오늘날의 경쟁적 시장에서 지속적 로열티를 얻기 위해서는 제품이나 가격 보다는 브랜드 자산 및 경험과 같은 감성적 가치에 기초해 고객과의 유대 관계를 발전시켜야 한다는 주장.
■ Win-Win 마케팅
특정고가의 내구재를 상품으로 취급하는 것이 아니고 일반 가정에서 반드시 사용해야 되는 소비재를 상품으로 취급하며 그렇기 때문에 할인점이나 일반유통업체에서 이왕 구매하는 일반가정용품 및 소비재를 네트워크마케팅업체에 회원으로 등록하여 직접구매 또는 인터넷과 무료전화로써 구입해 가정에서 택배로 받는 새로운 구매 방법. 일정한 금액을 구매 하면 다시 일정율의 금액을 되돌려주는 마일리지 개념의 신(新) 유통사업.
즉, 내가 어차피 소비하는 상품을 사서 소비하면 그 소비금액만큼 나의 매출로 인정되어 매출금액만큼의 율을 적용받아 다시 일정액을 되돌려 받는 '프로슈머'의 개념.
■ 인터넷 전화 마케팅
시대가 변한만큼 전화도 이제 단순한 통신수단이 아닌 인터넷과 접목을 시켜 하나의 상품으로 등장하고 있는데, 이른바 '인터넷 전화'는 국내외 비지니스는 물론 홈쇼핑, 홈뱅킹, 휴대폰과의 연계성 등 정보화 시대에 단순히 의사소통에 그치지 말고 마케팅화시켜 비지니스 경영으로 승화시켜야 한다는 주장.
■ 컨버전스 마케팅
인터넷 시대를 거쳐 새롭게 형성된 혼성 소비자를 대상으로 한 신개념 마케팅 전략.
인터넷 시대를 거치면서 소비자들은 전통적인 소비자와 사이버 소비자의 성향을 함께 가진 혼성 소비자의 성격을 지니게 되었는데, 이러한 혼성 소비자를 반인반마 종족인 켄타우루스에 비유하여, 이러한 소비자를 잡기 위한 온라인과 오프라인의 성격을 혼합한 마케팅 전략. 즉, 온라인에서 정보를 수집하고 실재 매장에서 구입하는 소비자, 실제 매장에서 정보를 수집하고 온라인에서 구입하는 소비자, 카탈로그에서 정보를 수집하고 온라인 구입, 온라인에서 정보를 수집하고 전화로 구입하는 등의 소비자를 모두 잡기 위한 마케팅 방법론.
■ Copycat(카피 캣) 마케팅
따라하기
■ 제4세대 마케팅 = 네트웍 마케팅
■ 투게더 마케팅
네트웍 마케팅의 또 다른 명칭.
대등한 인간관계를 바탕으로 파트너를 성공하도록 하는 것이 자신이 성공하는 길이 되는 진정한 휴먼 비즈니스로 인식하고 사업을 전개하는 것.
■ 셀프 마케팅
마케팅을 ‘자신이 누구인가를 표현하는 것’으로 보는 시각.
입고 있는 옷, 말버릇, 가지고 다니는 물건, 평소의 습관 등은 자신을 표현해주기 때문에 이것은 다른 사람들에게 자신의 가치에 대한 인식을 형성하게 한다. 의식적이든 무의식적이든 우리 모두는 일상생활에서도 수많은 방법으로 자신을 마케팅하고 있는 것. 또 마케팅은 자기 자신뿐만 아니라 일과 관련된 고객, 직원, 주변 환경 등과의 관계와도 밀접한 관련이 있고, 한편으로 마케팅은 이들과의 관계를 통해 자신을 드러내고 목적을 달성하는 커뮤니케이션으로 보는 것.
‘개인화’, 즉 다른 사람과 다른 접근을 통해 차별화를 실천하는 마케팅 전략.
마케팅을 사람과 사람 사이의 커뮤니케이션으로 인식하고, 자신의 가치를 높이고, 그것을 인식시키며 신뢰와 친근감을 쌓기 위한 개인적인 접근이 필요하다는 주장. 좋은 이미지를 형성하도록 노력하고, 그것을 유지하며, 독특한 슬로건으로 고객에게 인상을 남길 필요도 있다는 것. 사람들의 눈에 자주 띄도록 강연을 하고, 칼럼을 쓰며, 고객에게 인간적이고 개인적인 관심을 보이며, 정성스런 메시지를 지속적으로 보내 관리하는 것 등이 모두 이를 위한 한 방법이라는 입장.
■ VIP 마케팅 / 부자 마케팅
철저하게 부자만을 공략 대상으로 삼는 마케팅
■ 부유층 마케팅
부유층 시장과 생활양식 등을 분석하여 부유층을 대상으로 한 마케팅 전략
■ 이미지 마케팅
적극적인 이미지 메이킹을 통해 인생에서 성공하는 방법론.
■ 카드 마케팅
신용카드 사업의 핵심 성공요인은 바로 고객정보를 마케팅과 신용 리스크 평가, 상품개발 등에 활용할 수 있는 마케팅 역량과 경영능력에 달려 있으모, 고객을 한 명이라도 더 확보하겠다는 양적 성장전략에서 고객 1인당, 다시 말해 카드당 매출액을 늘리는 질적 성장전략으로의 방향 전환 전략.
회사의 미래 수익에 기여하는 가망고객을 찾아내어 육성하고 이들을 고정 고객화하여 장기적인 거래관계를 유지, 회사의 수익을 극대화하는 데 집중.
■ Red 마케팅
요즘처럼 시장이 포화되는 단계에서는 상품 자체보다는 마케팅의 중요성이 더욱 크고, 특히 소비자의 감성에 호소하는 마케팅이 매우 효과적이다. 마케팅 관점에서 볼 때 감성 중에서 가장 중요한 것은 시각이다. 그리고 시각 중에서 가장 중요한 것은 컬러다. 컬러 중에서 가장 감성적인 대표 색은 레드.
빨간색을 활용하는 마케팅. 오랜 마케팅 실전 경험을 바탕으로 기업들이 레드를 왜 사용하는지, 어떻게 사용하는지, 성공적인 레드 활용 방법은 무엇인지에 대한 연구.
■ 디스플레이 마케팅
소매업에서 잘 팔리는 매장을 만들기 위해 디스플레이를 도구로 하는 비주얼 마케팅.
■ 버터 플라이 마케팅
매일매일 쏟아지는 현대 사회의 다양한 상품과 정보, 서비스의 홍수 속에서 좀더 좋은 것, 좀더 새로운 것, 좀더 색다른 것을 찾아 다니는 나비 고객들. 나비 고객의 행동을 규칙적으로 바꾸어 고정 고객으로 만들 수 있는 방법은 신뢰 회복뿐이라는 주장. 더 이상 고객 감동만으로는 소비자를 붙잡아둘 수 없으며 업체마다 자신만의 독특한 판매 제안을 통하여 고객의 변덕스럽고 다양한 요구를 충족시킴으로써 충성심을 얻을 때에만 고정 고객을 확보할 수 있다는 것. 고객의 신뢰 회복을 위한 신뢰도 진단법과 이를 통해 신뢰도를 높일 수 있는 새로운 마케팅 기술.
■ 비하인드(Behind) 마케팅
소비자들에게 은밀하게 접근하여 물건을 구매하게 하는 각종 판매전술.
■ 모바일(Mobile) 마케팅
모바일 무선환경인터넷에 대한 효율적인 마케팅 실천방법.
■ 색체심리 마케팅
색채에 대한 새로운 시각에서 조사, 분석, 연구를 통한 실용적 색채 접근방법론.
디자이너와 상품기획자적인 측면에서 사회심리학적, 전략마케팅적, 문화적인 차원의 접근.
■ 타잔 마케팅
시장에서의 치열한 경쟁과 적자생존의 논리가 마치 정글 법칙 같다는 데서 착안한 김영한(삼성전자, 휴렛패커드 근무)님과 장정근(주택은행 근무)의 마케팅 접근. 타잔이 밀림이 홀로 버려진 후 역경과 경쟁을 극복하고 밀림의 왕자로 성공하는 과정을 마케팅 실무로 해석. 마케팅의 생존 전략을 12가지의 타잔 마케팅 법칙으로 정리.
적자생존의 법칙이 적용되는 정글에서 당당히 살아남은 타잔의 생존전략과 마케팅 이론을 접목한 것.
예컨대 목표를 공격하기 전에 밀림의 전체 지형과 숲의 구조에 대해 조사하고 연구하는 것, 밀림에선 밧줄을 이용하고 강을 만나면 수영을 하고 들판에서 빠르게 뛰는 등 환경에 따라 행동이 다양하게 변화하는 것 등을 마케팅에 접목시킨 시도.
* 타잔 마케팅의 12가지 법칙
제1법칙 : 새처럼 밀림을 보라 (가망 고객 발굴)
제2법칙 : 시장 정글의 법칙을 이해하라 (고객과의 접점)
제3법칙 : 핵심 역량을 키워라 (고객 접근)
제4법칙 : 리더의 꿈을 키워라 (목표 설정)
제5법칙 : 제품의 밧줄을 찾아라 (세일즈 포인트)
제6법칙 : 돌창을 이용하라 (유리한 무기)
제7법칙 : 공격하기 전에 니즈를 생각하라 (1분 리허설)
제8법칙 : 고객을 부르는 소리를 질러라 (프로모션)
제9법칙 : 팬티만 입고 뛰어라 (세일즈맨십)
제10법칙 : 제인과의 사랑을 지켜라 (고객 만족)
제11법칙 : 맹수를 파트너로 만들어라 (파트너)
제12법칙 : 내부 고객의 도움을 받아라 (내부 마케팅)
■ 브랜드 마케팅
소비자가 구매상품을 선택하는 기준은 제품 품질에서 기업이미지와 제품 브랜드로 변했다. 즉, 소비자가 사는 것은 브랜드인 것이다. 그리고 더 나아가 성공한 브랜드는 자산으로서 축적되어 지속적 부가가치를 창출하는 것으로 중요시하는 마케팅.
새로운 마케팅 시대에 직면하여 여러 가지 방식 중에서도 기업 목적 달성을 위한 상품 판매 경쟁에서 승리할 수 있는 구체적인 전략 전술은 기업의 좋은 이미지와 판매상품의 명성을 대변하는 브랜드의 지위확보와 세계화에 달려 있다는 주장.
■ 스포츠 마케팅
스포츠 시장을 움직이는 원리는 무엇인지. 스포츠 마케팅 실무자에게 필 요한 자질은 무엇인지 등에 대한 실무적으로 분석 접근법. 에이전트의 활동 매커니즘, 시장조사 방법, 전문적인 전략매뉴얼, 미디어를 상대로한 전략, 지자체를 상대로 한 전략, 에이전트의 마인드 등을 다룬다.
■ 로열티 마케팅
다양한 욕구를 가진 똑똑한 고객의 니즈를 제대로 파악하고 제품과 서비스를 판매해야 하는 인터넷 시대에 기업 가치 실현의 열쇠를 쥐고 있는 고객 로열티를 획득하고 유지하고 강화하는 방법론.
■ 체험 마케팅
기업이 물건을 팔 때 상품 판매에만 그치지 않고 독특한 서비스나 이벤트 등을 통해 상품과 브랜드 이미지를 꾸준히 심어줌으로써 소비자를 충성고객으로 만드는 21세기형 마케팅 전략.
“기존에는 ‘이 상품은 이래서 뛰어나다’는 식의 특징과 편익(F&B) 마케팅 전략이 주류를 이루었다. 제품의 기능상 특징에 초첨을 맞추어 고객을 합리적인 의사결정자로 간주, 분석적이고 계량적이며 언어중심적인 마케팅 수단과 도구를 사용해온 것이다. 하지만 기술의 발달로 이제 고객들은 상품의 품질은 당연한 것으로 받아들이기 때문에 이러한 전략은 더 이상 통하지 않게 되었다. 또한 이제는 분석적이고 계량적인 것 대신에 보고 느끼고 생각하는 체험 마케팅, 감성 마케팅이 중요해지고 있다.”
체험 마케팅의 전락 툴인 '전략적 체험 모듈'과 감각(Sense), 감성(Feel), 인지(Think), 행동(Act), 관계(Relate)라는 5가지 고객 체험이 핵심 내용.
■ 스타 마케팅
영화배우, 가수, 탈렌트, 개그맨 등 인기있는 스타가 가지는 경제적 가치는 때로 엄청나다. 즉 스타는 사회, 경제적인 가치를 갖는 문화상품인 것이다. 또한 막대한 파생상품을 만들어내기 때문에 때론 스타 한 명이 국가 이미지를 개선할 수도 혹은 먹칠할 수도 있는 시대가 왔다. 하지만 스타의 인기는 모래성과 같이 지속시키기가 어렵고 스타가 되려는 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 이제는 우연한 경로를 거쳐 인기를 얻고 스타가 되기는 점점 힘들어진다.
대중 스타를 만들고 그들의 힘을 키우며 체계적으로 관리하는 방법론.
■ 컬트 마케팅
“무엇 때문에 우리의 십대 청소년들은 운동화를 우상처럼 숭배할까? 기업들이 오늘날처럼 시장의 동향을 파악하는데 어려움을 겪는 때도 없다. 구매는 더 이상 합리적인 욕구가 아니다. 소비자들의 소비 습관을 좌우하는 것은 이성과 합리적 판단이 아닌, 예측 불가능하고 통속적인 갈망, 설명할 수 없는 열정이기 때문이다.”
차별화된 사회분석을 바탕으로, 전통적인 마케팅 전략들을 대신하는 록 문화, 감성 디자인과 추세 분석 등 비합리적인 소비 욕구를 충족시킬 수 있는 고객 지향적인 방법과 도구.
■ 미스치프 마케팅(mischief marketing)
목표를 획득하기 위해 유머러스하고 때로는 기발한 전술을 사용하는 새로운 발상의 마케팅 유형. 즉 불특정 대중을 상대로 하는 마케팅이 아니라 의사결정권을 가지고 있거나 그에 준하는 영향력을 지닌 대상을 설득하여 목표를 이루는 마케팅 방법으로 상품을 파는 데 뿐만 아니라 자신의 인생 돌파구를 여는데도 사용할 수 있는 전략.
■ 캐쉬백 마케팅
마일리지를 이용한 마케팅 방법론.
■ 토네이도 마케팅
아주 새로운 기술을 도입한 제품이 어떻게 시장에 소개되어 상용화에 성공하며 수익 극대화로 연결시킬 수 있을 것인가에 대한 전략과 전술.
신기술을 이용한 첨단기술제품은 기존의 소비상품과 달리 고객에게 가치로 전달되기 위해서는 소비자의 행동 및 태도 변화가 뒤따라야 하며 그렇게 때문에 다른 마케팅을 필요로 한다. 즉 첨단기술제품은 기술열광자들의 환호성이 지나간 다음 대중에게 제품으로서 수용되기 전까지 '단절(캐즘)'의 기간을 거칠 수밖에 없으며 이 때문에 업계와 소비자 모두가 혁신기술의 표준화를 강력하게 요구하게 되며, 따라서 표준화된 한두 제품이 시장 전체를 휩쓰는 '수요폭발(토네이도)'현상이 벌어지곤 한다는 것이다.
■ 래디컬 마케팅
P&G, 코카콜라, 월트 디즈니와 같은 거대한 브랜드가 구사하는 전통적 마케팅 규범을 내던지고 새로운 방식으로 시도하는 마케팅 유형.
기라성 같은 회사의 틈바구니에 뛰어들어 한정된 자원과 어려움 속에서 래디컬 마케팅을 구사하여 선두주자가 된 기업들은 할리데이비슨 모터사이클 회사, 하버드 경영대학원, 보스턴 맥주 회사, EMC 코퍼레이션 등… 래디컬 마케팅의 원칙은 최고 경영자가 직접 뛰어라, 시장조사에 매달리지 마라, 마케팅 믹스를 바꿔라, 소비자중심의 공동체를 만들어라 등.
■ 날씨 마케팅
"사업에 영향을 미치는 주요한 요소 세 가지 '경제 현황'과 '현재 판매량 추세', 그리고 '날씨'. 이렇게 사업환경에서 중요한 요소임에도 불구하고, 지금까지 날씨는 천재지변, 통제할 수 없는 요소로 여겨왔지만 과학기술의 발달로 1년 앞의 날씨까지 65%의 정확도로 알 수 있게 되었고, 이를 기업경영과 마케팅에 접목시키는 활동.
비가 올 때, 눈이 올 때, 이상 고온 현상을 보일 때 등 각종 기상 현상별로 소비자들의 구매 심리는 판이하게 달라진다. 따라서 각각의 기상 현상에 따라 어떤 형태로 대응할 것인가에 대한 구체적인 계획을 수립해야 한다.
■ 골프 마케팅
골프의 원리, 에피소드 등을 활용한 마케팅.
■ 인상 마케팅
인상이나 바디랭귀지를 통해 고객의 마음까지 읽으므로써 고객에게 한 발 더 다가가 고객의 구매 활동을 미리 내다 보고 판촉을 촉진시킬 수 있다는 주장.
사람의 얼굴과 그 사람의 일반적인 심성이나 가치관, 유추되는 행동 따위가 나름대로 밀접한 관계를 맺고 있다는 근거에 입각해서 사람의 얼굴과 마케팅을 접목시킨 시도.
'사람 얼굴보고 물건을 파는 것'으로 좁게 해석해서는 곤란. 대신 상대방의 인상을 파악해 '그 사람에게 맞는 마케팅 전략'을 구사한다는 것으로 받아 들여야..
■ 일대일(원투원) 마케팅
이제는 '고객의 유치 전쟁'이 아닌 '고객 유지 전쟁.' 고객 한 사람 한 사람의 입맛을 맞추는 마케팅.
■ 퍼미션 마케팅
1:1 마케팅을 확장하고 보다 확실한 고객관계 마케팅을 펼칠 수 있는다는 방법론.
인터넷 시대에 걸맞는 마케팅은 '고객의 허락(Permission)이다'라는 주장.
“사랑하는 연인으로부터 더 많은 사랑을 얻으려면 데이트약속에서부터 우리는 연인의 허락을 받아야 하고 허락의 수준을 높이는 과정이 사랑의 과정이 아니겠는가? 마케팅의 과정도 이처럼 친구 혹은 연인관계처럼 인간관계인 이상 이러한 자연적인 과정을 따르고, 반드시 따라야 한다. 고객을 귀찮게 하고 고통스럽게까지 하는 기존의 마케팅방식을 온라인 상에서 그대로 펼치다 보니 인터넷은 점점 요란한 소음과 광고전단지로 전락하고 있는 것이다. 이것은 기존의 마케팅을 끼여들기 마케팅, 혹은 방해하는 마케팅(Interruption Marketing)이다.
기대되는(Anticipated), 개인적인(Personal), 관심을 끄는(Relevant) 마케팅. 이는 한마디로 장기적인 상호 대화식 마케팅이라 할 수 있는데, 오늘날과 같은 정보시대에 누구에게나 '한정된 자원'인 시간을 방해하지 않으면서 소비자의 자발적인 참여를 유도하는 것이다. 그리하여 나방이 나비로 변하듯 가망 고객들은 다음의 5단계를 거치게 된다. (낯선 사람 -> 친구 -> 고객 -> 충성스런 고객 -> 과거의 고객)
■ 디지털 마케팅
디지털과 온라인 기술을 이용해 효과적인 마케팅 프로그램을 개발하기 위한 실제적이며 단계적인 모델 및 전략
디지털 마케팅은 인터넷만을 말하지 않으며, 인터넷의 매체적 성격만을 강조하지도 않는다. 인터넷을 비롯해서 양방향 키오스크, 전자우편, CD-OM, BBS, 스마트카드 등 다양한 수단.
디지털 수단을 이용해 더 많은 잠재고객의 정보를 수집해서, 고객의 취향에 맞는 개별적 마케팅을 진행하는 것. 디지털 수단이 쌍방향 커뮤니케이션을 제공한다는 속성 때문에 가능하다.
■ 창업 마케팅
과학적이고 체계적인 개점 창업 지침. 점포 홍보와 인지도를 높이는 간판 설치 전략, 고객유인과 상품 진열을 위한 점두 매장 관리 전략, 구매 유도와 매출 증대를 위한 POP광고 전략, 최대의 판촉과 고정고객을 확보하는 접객서비스 전략 등.
■ 미래형 마케팅
상품중심이 아닌 시장중심 고객중심의 마케팅. 이같은 생각을 바탕으로 기업 리더들이 버려야 할 잘못된 마케팅관, 마케팅을 통해 가치를 창조하는 방법, 마케팅의 성과를 평가하고 통제하는 방법, 그리고 사이버 시장에서의 성공적인 마케팅 전략에 관한 마케팅 유형.
■ 공격 마케팅
군사전략을 응용한 마케팅 전략
차별화된 우수한 전략 또는 상품을 원한다면 마케팅 조직체계부터 차별화된 창의성과 공격성을 갖추어야 한다. 경쟁시장에서 생존하고 성장하는 비결은 날카로운 공격을 반복하는 것이다. 공격은 정확한 전략에 의해서 행해져야 한다. 경쟁시대에 무전략의 마케팅을 하는 기업의 장래는 불안하다.
자본주의의 시장경제의 본질은 경쟁에 있다. 또한 시장경쟁에서 살아 남고 커가는 방법은 연속적인 '공격'뿐이다. 무턱대고 대담성을 발휘하는 것은 공격이라고 할 수 없다. 그것은 기업멸망으로 가는 직선길이다. 예리한 전략에 따라 빈틈없이 행해야 하는 것이 공격이다. 공격전력은 공격의 실행체인 조직체계와 공격의 실행술인 공격 전략에서 나온다. 세상만사 모든 것이 '인간'이란 두 글자로 귀착된다. 한국마케팅의 문제점은 이 인간들의 '조직체계'에서부터 비롯된 것.
■ 금융 마케팅
금융기관에서 행해지고 있는 마케팅 활동.
■ 의료 서비스 마케팅
마케팅을 전제로 하는 사고 방식이 도입되어야 한다는 마케팅 도입의 필요성과 실천 방안
■ 키즈 Kids 마케팅
현재 4~12세 연령층의 아동을 표적시장으로 겨냥하고 있는 기업이나, 미래에 아동들을 충성고객으로 육성하는 실무적인 마케팅 기법.
■ 정치 마케팅
마케팅 개념을 도입한 선거운동 방법론.
■ RESPONSE MARKETING
잠재고객들이 원하는 바에 따라 마케팅 조직이 반응하는 접근방법으로서 대체로 고객들이 원하는 바를 마케터의 의지대로 변화시키기 보다 용이하며 마케팅개념 자체도 이러한 전략적 관점을 반영한다.
■ Micro Marketing
마케팅을 개별조직의 활동으로 파악하는 미시적 수준의 마케팅으로서 충족되지 않은 고객의 욕구를 발견해 내고 그러한 욕구를 충족시켜 줄 제품을 생산하여 제공함으로써 고객만족을 창출하고 조직의 목표를 효과적으로 달성하려는 활동
구매의 중요성 지각, 구체적인 속성들의 상대적 중요성, 공급자들에 대한 태도, 공급자를 선정하기 위한 의사결정 규칙등을 근거로 하여 산업고객들을 세분시장으로 분할 하는 일 : 거시세분화, 계층적 세분화.
마케팅을 개별조직의 활동으로 파악하는 미시적 수준의 마케팅으로서 충족되지 않은 고객의 욕구를 발견해내고 그러한 욕구를 충족시켜 줄 제품을 생산하여 제공함으로서 고객만족을 창출하고 조직의 목표를 효과적으로 달성하려는 활동.
■ E-Mail Marketing
E-Mail을 활용한 Marketing.
원투원 마케팅에서는 고객 개인에게 특화된 이메일을 발송.
퍼미션 마케팅에서는 메일을 받을 것을 허락한 고객에게만 이메일을 발송.
옵트인 마케팅에서는 고객이 스스로 선택한 정보만을 이메일로 발송
e-Survey에서는 기존에 설문DM이나 전화 등을 이용해 하던 설문을 이메일을 통해 진행. Targeting 된 고객에게 설문을 발송. 응답내용을 다양하게 분석하여 다음 캠페인에 활용.
성공을 부르는 대화법
성공을 부르는 대화법
남의 말에 귀를 기울여라, 신중할지어다.
그러나 말수는 적어야 하느니라.
묻는 사람이 없거든 절대 입을 열지마라.
물음을 받거든 당장 간단히 대답하라.
행여 물음에 대해 모른다고 해도
그것을 고백하기를 부끄러워하지 말라.
- 이슬람 수피파의 잠언
악수나 목례로 인사를 마쳤다면 필요한 대화가 오고갈 것이다.
인사가 서로에 대한 자신의 존재를 알리는 것이라면, 대화는 보다 실질적이고 구체적인 드러냄의 표현이다. 서로의 교류이며 그로 인해 얻어지는 결과물의 일등공신이 바로 대화이다.
말 한마디 잘못 해서 일이 어긋나거나 관계마저 멀어지는 경우도 있다. 반면에 천냥 빚도 한순간에 갚아버릴 수 있는 것이 말이기도 하다. 그렇다면 어떻게 대화를 하는 것이 효과적이고 생산적일까?
눈에 거슬리지 않는 인사법이 자신을 돋보이게 하는 것이라면 대화법 역시 마찬가지다.
· 상대의 말을 가급적 많이 들어주는 것이 현명한 태도이다.
상대의 말이 끝나기도 전에 리듬을 깨버리거나 심지어 반박하는 것은 잘못된 태도이다. 상대는 무엇보다 상해버린 기분에 더 중요한 말을 내뱉지 못할 수도 있기 때문이다. 또한 급하고 예의없는 당신의 행동에 신뢰를 갖지 못할 수도 있다.
자신의 말을 진지하게 들어주는 사람에게 믿음이 가고, 일을 맡기고 싶은 생각이 드는 것은 당연하다.
· 말수를 줄이는 것이 말을 잘하는 것이다.
상대의 말을 끊는 것 만큼 위험한 것은 지나치게 말을 많이 한다는 것이다.
말이 적을수록 말을 잘하는 사람이라는 사실을 명심하자. 한낱 말솜씨는 회의가는 낳게 할 수 있지만 철학자를 만들지는 못한다는 말을 기억하자. 과거를 들추며 요란하게 치장하는 것보다는 미래를 위해 사고하는 인간형이 바람직하다.
말이 많아지면 가벼운 수레가 내는 소음으로 밖에는 취급하지 않는 경우도 있음을 깨달아야 한다.
· 지나친 침묵은 돌이다.
침묵은 금이라고 하지만 무조건 듣기만 하는 것은 돌이 된다.
대화중에 침묵을 지키는 사람은 모든 것을 알고 있거나 아무것도 모르는 사람이라는 말이 있다. 하지만 상대와 처음 대면하는 자리이고 무언가 일을 추진하기 위한 순간이라면 상황은 다르다. 상대는 침묵하는 당신이 모든 것을 이해하고 있다고는 생각하지 않기 때문이다. 상황에 맞게 수긍을 하거나 질문을 던지는 것이 생산적인 대화법이다.
마구 지껄이는 사람은 고장나서 엉뚱한 시간을 가리키고 있는 시계와 같다고 한다. 반면에 묵묵히 침묵을 지키는 사람은 고장나서 움직이지 않는 시계와 같다.
· 상황에 맞게 대답하라.
무턱대고 상대의 말 끝마다 ‘예’라든가 ‘맞습니다’라고 추임새를 넣는 것은 효율적이지 못하다. 그보다는 진지한 태도로 듣고나서 상대가 한 말을 기억해 적절하게 사용하는 것이 지혜이다. 상대에게 그 말을 재확인시켜 줄 때 슬쩍 꺼내는 것이다. 그럼 상대는 자신의 생각을 보다 쉽게 정리할 수 있고 당신의 배려에 감사를 할 수도 있다.
· 대화를 할 때 중요한 것이 시선 처리이다.
세일즈를 할 경우 팔고자 하는 제품을 놓고 창밖을 보면서 설명할 수는 없는 노릇이다. 고객의 마음에 들게 하기 위해서는 시선처리가 중요하다. 상대에게 꼭 필요한 제품임을 은연중 암시하는 듯한 시선을 유지하는 것이 좋다.
또한 제품에 대한 설명을 다 했다고 해서 세일즈가 끝난 것이 아니다. 본격적인 세일즈는 그때부터임을 명심하자. 고객의 의견을 경청하고 부족한 부분에 대한 보충설명을 하기 위해 집중해야 한다. 고객의 시선을 응시하되 너무 뚫어지게 본다는 인상은 주지 말아야 한다. 어색하다고 해서 앞에 놓인 제품이나 카다로그를 만지작거리며 시선을 피하는 것도 금물이다.
가급적이면 어떤 지적이나 요구사항도 수용할 수 있다는 자세로 시선을 유지해야 한다.
상대와의 대화에서 무엇보다 중요한 것은 신뢰를 주는 일이다.
믿음이라는 것은 생각보다 그 수명이 오래 가는 삶의 베터리다. 행여 그 자리에서 상대와 계약이 이루어지지 않아도 당신은 믿음만은 남기는 사람이어야 한다. 일이란 언제든지 찾아오는 기회이지만 한번 잃어버린 믿음은 회복할 수 없기 때문이다. ‘예기’를 보면 앵무새가 아무리 말을 잘한다 해도 새이며, 원숭이가 아무리 흉내를 잘내도 짐승에 지나지 않는다고 한다. 사람이 아무리 훌륭한 말을 한다고 해도 사람의 예를 갖추지 못한다면 앵무새나 원숭이와 다를 게 없다.
좋은 지식은 언어 덕분이라는 말이 있다. 사물을 가르치는데 있어 가장 능숙한 사람은 언어를 잘 쓰는 사람이며, 학식이 있는 사람일수록 훌륭하게 말을 한다는 것이다. 결국 언어가 황폐하다는 것은 정신이 황폐하다는 말과도 같다.
가루는 칠수록 고와지고 말은 할수록 거칠어진다는 우리의 속담도 한번 짚어봐야 한다. 신중하고 현명한 대화법으로 상대에게 믿음을 주는 것만으로도 성공의 가능성은 열린다.
성공하는 대화법 10가지
1. 인사말은 명확해야 하며 경직되지 않은 평온한 얼굴로 한다.
2. 가슴은 펴고 고개는 든 채 부드러운 시선을 유지한다.
3. 상대와의 거리는 1미터를 넘지 않는 것이 좋다.
4. 상대의 눈을 보며 시종일관 정중한 자세를 지킨다.
5. 건조한 말투보다는 리드미컬하게 표현한다.
6. 항상 존칭을 잊지 말고 긍정적인 표현을 쓴다.
7. 상대의 말을 끝까지 듣고 ‘예’와 ‘아니오’의 구분을 확실히 한다.
8. 중요한 부분에서는 강조의 엑센트를 적절하게 활용한다.
9. 상대가 제시한 핵심포인트에 대해 한번 더 질문해 신뢰를 얻는다.
10. 대화를 마칠 때도 명확히 하며 예의바른 인사를 잊지 않는다.
남의 말에 귀를 기울여라, 신중할지어다.
그러나 말수는 적어야 하느니라.
묻는 사람이 없거든 절대 입을 열지마라.
물음을 받거든 당장 간단히 대답하라.
행여 물음에 대해 모른다고 해도
그것을 고백하기를 부끄러워하지 말라.
- 이슬람 수피파의 잠언
악수나 목례로 인사를 마쳤다면 필요한 대화가 오고갈 것이다.
인사가 서로에 대한 자신의 존재를 알리는 것이라면, 대화는 보다 실질적이고 구체적인 드러냄의 표현이다. 서로의 교류이며 그로 인해 얻어지는 결과물의 일등공신이 바로 대화이다.
말 한마디 잘못 해서 일이 어긋나거나 관계마저 멀어지는 경우도 있다. 반면에 천냥 빚도 한순간에 갚아버릴 수 있는 것이 말이기도 하다. 그렇다면 어떻게 대화를 하는 것이 효과적이고 생산적일까?
눈에 거슬리지 않는 인사법이 자신을 돋보이게 하는 것이라면 대화법 역시 마찬가지다.
· 상대의 말을 가급적 많이 들어주는 것이 현명한 태도이다.
상대의 말이 끝나기도 전에 리듬을 깨버리거나 심지어 반박하는 것은 잘못된 태도이다. 상대는 무엇보다 상해버린 기분에 더 중요한 말을 내뱉지 못할 수도 있기 때문이다. 또한 급하고 예의없는 당신의 행동에 신뢰를 갖지 못할 수도 있다.
자신의 말을 진지하게 들어주는 사람에게 믿음이 가고, 일을 맡기고 싶은 생각이 드는 것은 당연하다.
· 말수를 줄이는 것이 말을 잘하는 것이다.
상대의 말을 끊는 것 만큼 위험한 것은 지나치게 말을 많이 한다는 것이다.
말이 적을수록 말을 잘하는 사람이라는 사실을 명심하자. 한낱 말솜씨는 회의가는 낳게 할 수 있지만 철학자를 만들지는 못한다는 말을 기억하자. 과거를 들추며 요란하게 치장하는 것보다는 미래를 위해 사고하는 인간형이 바람직하다.
말이 많아지면 가벼운 수레가 내는 소음으로 밖에는 취급하지 않는 경우도 있음을 깨달아야 한다.
· 지나친 침묵은 돌이다.
침묵은 금이라고 하지만 무조건 듣기만 하는 것은 돌이 된다.
대화중에 침묵을 지키는 사람은 모든 것을 알고 있거나 아무것도 모르는 사람이라는 말이 있다. 하지만 상대와 처음 대면하는 자리이고 무언가 일을 추진하기 위한 순간이라면 상황은 다르다. 상대는 침묵하는 당신이 모든 것을 이해하고 있다고는 생각하지 않기 때문이다. 상황에 맞게 수긍을 하거나 질문을 던지는 것이 생산적인 대화법이다.
마구 지껄이는 사람은 고장나서 엉뚱한 시간을 가리키고 있는 시계와 같다고 한다. 반면에 묵묵히 침묵을 지키는 사람은 고장나서 움직이지 않는 시계와 같다.
· 상황에 맞게 대답하라.
무턱대고 상대의 말 끝마다 ‘예’라든가 ‘맞습니다’라고 추임새를 넣는 것은 효율적이지 못하다. 그보다는 진지한 태도로 듣고나서 상대가 한 말을 기억해 적절하게 사용하는 것이 지혜이다. 상대에게 그 말을 재확인시켜 줄 때 슬쩍 꺼내는 것이다. 그럼 상대는 자신의 생각을 보다 쉽게 정리할 수 있고 당신의 배려에 감사를 할 수도 있다.
· 대화를 할 때 중요한 것이 시선 처리이다.
세일즈를 할 경우 팔고자 하는 제품을 놓고 창밖을 보면서 설명할 수는 없는 노릇이다. 고객의 마음에 들게 하기 위해서는 시선처리가 중요하다. 상대에게 꼭 필요한 제품임을 은연중 암시하는 듯한 시선을 유지하는 것이 좋다.
또한 제품에 대한 설명을 다 했다고 해서 세일즈가 끝난 것이 아니다. 본격적인 세일즈는 그때부터임을 명심하자. 고객의 의견을 경청하고 부족한 부분에 대한 보충설명을 하기 위해 집중해야 한다. 고객의 시선을 응시하되 너무 뚫어지게 본다는 인상은 주지 말아야 한다. 어색하다고 해서 앞에 놓인 제품이나 카다로그를 만지작거리며 시선을 피하는 것도 금물이다.
가급적이면 어떤 지적이나 요구사항도 수용할 수 있다는 자세로 시선을 유지해야 한다.
상대와의 대화에서 무엇보다 중요한 것은 신뢰를 주는 일이다.
믿음이라는 것은 생각보다 그 수명이 오래 가는 삶의 베터리다. 행여 그 자리에서 상대와 계약이 이루어지지 않아도 당신은 믿음만은 남기는 사람이어야 한다. 일이란 언제든지 찾아오는 기회이지만 한번 잃어버린 믿음은 회복할 수 없기 때문이다. ‘예기’를 보면 앵무새가 아무리 말을 잘한다 해도 새이며, 원숭이가 아무리 흉내를 잘내도 짐승에 지나지 않는다고 한다. 사람이 아무리 훌륭한 말을 한다고 해도 사람의 예를 갖추지 못한다면 앵무새나 원숭이와 다를 게 없다.
좋은 지식은 언어 덕분이라는 말이 있다. 사물을 가르치는데 있어 가장 능숙한 사람은 언어를 잘 쓰는 사람이며, 학식이 있는 사람일수록 훌륭하게 말을 한다는 것이다. 결국 언어가 황폐하다는 것은 정신이 황폐하다는 말과도 같다.
가루는 칠수록 고와지고 말은 할수록 거칠어진다는 우리의 속담도 한번 짚어봐야 한다. 신중하고 현명한 대화법으로 상대에게 믿음을 주는 것만으로도 성공의 가능성은 열린다.
성공하는 대화법 10가지
1. 인사말은 명확해야 하며 경직되지 않은 평온한 얼굴로 한다.
2. 가슴은 펴고 고개는 든 채 부드러운 시선을 유지한다.
3. 상대와의 거리는 1미터를 넘지 않는 것이 좋다.
4. 상대의 눈을 보며 시종일관 정중한 자세를 지킨다.
5. 건조한 말투보다는 리드미컬하게 표현한다.
6. 항상 존칭을 잊지 말고 긍정적인 표현을 쓴다.
7. 상대의 말을 끝까지 듣고 ‘예’와 ‘아니오’의 구분을 확실히 한다.
8. 중요한 부분에서는 강조의 엑센트를 적절하게 활용한다.
9. 상대가 제시한 핵심포인트에 대해 한번 더 질문해 신뢰를 얻는다.
10. 대화를 마칠 때도 명확히 하며 예의바른 인사를 잊지 않는다.
세일즈 인간관계 노하우
1. 혼다의 인간관계론
일본에서 가장 인기있는 기업인 중 하나가 혼다 소이치로이다. 오래 전 세상을 떠난 그는 독특한 인간관과 인맥 활용으로 많은 사람들을 사로잡았다. 그에 관한 책이 무려 36종이나 되는 것은 보아도 일본인들이 그를 얼마나 존경하며 그에게 흥미 있어 하는지 알 수 있다.
한 부분을 소개해 보면..
"매년 7월에는 혼다의 집에서 은어 낚시회가 열렸다. 이 날은 혼다의 팬들이 백 명 가까이 모여서 떠들어대고 노니 북적대기가 이로 말할 수 없었다. 재산 따위에 구애됨이 없었던 혼다는 평생 별장 같은 것을 두지 안았다. 혼다는 재산보다는 친구를 만들고 그 친구들을 기쁘게 해주는데 열심히었다. 그 낚시회에는 정치가, 은행가, 학자 등 여러 가지 종류의 사람들이 모여서, 모인 사람들을 보는 것만으로도 재미있을 지경이었다. 특이했던 것은 가수 후지야마씨의 참석이었는데 혼다와 후지야마의 관계는 60년 이상이나 계속되어 왔다는 것이다.
혼다가 인간관계를 만들때의 포인트는
1) 남에게 좋은 인상을 준다.
2) 시간을 지킨다.
3) 남에게 돈을 벌게 한다.
이 3가지를 든다.
이렇게 하여 혼다가 얻은 최대의 인재가 후지사와이다. 연구와 개발의 혼이다. 판매와 관리의 후지사와로 이루어진 혼다 콤비는 전혀 다른 성격을 견지하면서 서로 협력해 "세계의 혼다"를 만들어 나갔다.
" 사장과 부사장의 의견이 같다면 누가 결재하든 관계없다. "
혼다 소이치로의 말은 항상 질적으로 다른 사람과의 만남을 추구하는 것이 인맥형성의 기본임을 가르쳐 준다. 후지사와를 부사장으로 둔 혼다는 한번도 자기 스스로 결재하지 않고 후지사와에게 맡겼다고 한다. 무엇보다도 사람간의 신뢰를 소중히 한 경영자의 에피소드이다.
2. 오문환 (컨설턴트, 전략경영연구소 소장) 의 인간관계론
나는 사람을 대하는데 "이럴 때는 이렇게 생각한다." 따위의 공식이란 있을 수 없다고 생각한다. 그러니 나에게 별다른 인맥이 있는가 여부를 차지하고, 나의 대인관계에 어떤 요령 혹은 "비결"이 있느냐는 물음에는 좀 당황하게 된다.
내 경험에 비추어 볼 때 인간관계란 테크닉으로 유지되는 것이 아니다. 서로에 대한 깊은 신뢰감과 이해 타산을 떠난 우정이 있어야 관계는 유지되고 발전한다. 그렇다면 신뢰감과 우정은 어떻게 쌓는가?
이 문제는 만남에 대한 자세에 따라 달라진다. 만남은 우연히 이루어 질 수 도 있고 어떤 목적하에 인위적으로 이루어지기도 한다. 그 계기야 어떻든 만남에는 다음과 같은 자세가 필요하다.
첫째 우선 누구를 만나든 그 시간만큼은 혼신의 힘을 다해 만나라.
"이 사람은 처음 만났으니 여기까지만 이야기해야지"라든가 "이 정도 얘기하면 요구를 들어주겠지" 식의 얄퍅한 계산으로는 진정한 의미의 인맥을 만들기 어렵다. 만나는 순간 나의 모든 것을 쏟아 붇는 자세이야 말로 좋은 인상을 만드는 시발점이다.
둘째 만남에서 얻으려 하기 전에 상대에게 어떤 도움을 줄 것인가를 생각하라.
남을 이용해서 도움을 받으려 하는 사람은 표정에 그 천박함이 나타난다. 반면 누구에게나 도움이 되고자 하는 사람에게는 알 수 없는 매력이 있어 사람을 끄는 힘을 갖는다. 오랫동안 사귀어온 사람이 있다면, 그 이유가 무엇인지를 생각해 보라. 무언가 그에게서 얻은 것이 있기 때문이다. 남에게 줄 것이 없다면 어디서든지 환영받기 어렵다.
셋째. 당당하게 만나라.
우물거리고 쭈뼛거리면서 만나는 관계만큼 불편한 것은 없다. 또 당당하지 않은 만남은 피차에게 부담감을 준다. 사람을 만날 때에는 당당하지 않을 이유가 없다. 부탁 할 때에도 마찬가지이다. 돈이 필요하면 친한 친구에게 달라고 해 보라. 없다면 할 수 없고, 주면 고맙게 받으면 되는 것이다. 친구에게 부탁을 받았을 때에도 마찬가지이다. 있으면 유쾌하게 주고 없으면 거절하면 된다.
넷째. 어떤 만남이든 소홀히 하지 마라.
기차 안에서 옆자리에 앉은 여성이 아내가 될 수도 있다. 우연히 알게 된 사람이 평생에 결쳐 비즈니스 파트너가 될 수도 있다. 내 경우에는 결혼도 전직도 모두 우연하고 사소한 만남에서 이루어 졌다. 만남 자체를 소중히 여기는 만남이야 말로 인생의 모든 가능성을 열어주는 열쇠이다.
다섯 째. 자기의 개성을 살려라.
만남에서 기본적의 예의나 매너는 물론 필요하다. 그렇다고 해서 매너리즘에 빠져 누구에게나 틀에 박힌 태도로 상대를 대한다면 상대에게 신선함을 주지 못한다. 만나서 따분한 사람, 남과 다를 바 없는 사람은, 그 사람의 언행과 지식이 아무리 교훈적이라고 해도 상대로 하여금 만나고 싶은 의욕을 일으키게 하지 못한다.
나를 아는 많은 사람들은 나를 "오도깨비"라 부른다. 내 삶이나 행동이 도깨비 같다고 해서 붙은 일종의 애칭이다. 나의 이런 삶에 흥미를 느껴서인지 내 주위에는 항상 많은 사람들이 관심과 애정을 보인다. 작년 내 생일에는 150여명의 지인과 후배, 제자들이 원주의 내 집으로 방문해 축하해 주었다. 이들의 대부분은 바쁜 회사원이어서 나를 더욱 놀라게 하였다.
사람을 사귀는 기본자세는 외국인을 상대로 한 경우에서도 마찬가지이다. 외국인과의 교재라고 해서 특별하게 다를 것은 없다. 나의 경우에는 일본이나 대만에 친근한 친구가 있는데 모두 특별하게 대하지는 않는다. 솔직하고 당당하게 만나는 것, 그리고 내 식으로 만나는 것이 내 인맥 형성의 비결 아닌 비결이라 생각한다.
3. 백숙현(대우전자 7천매의 고객카드의 주인공)의 인맥 활용법
6년에 이르는 주부 판매사원의 경험을 통해 나는 세일즈라는 나의 성격에 꼭 맞는 직업을 선택한 것을 무척 다행으로 생각한다. 세일즈만큼 사람과의 만남이 중요한 것은 직업도 없을 것이다. 원래 사람들과의 교재를 좋아하고 새로운 사람을 만나는 것 자체를 즐거워하기 때문에 87년에 처음으로 1억을 돌파한 이래 90년에는 9억 원을 넘는 실적을 올림으로써 연속 판매왕 자리에도 오를 수 있었던 것 같다.
고객들은 내가 부담 없이 사귈 수 있어서 좋다고 한다. 이웃을 사귀듯이 편안하게 좋은 관계를 유지하는 것이 내가 인간관계를 맺는 스타일이다. 대신 남들에게 꼭 필요한 사람이 되기 위해 힘쓴다.
기분이 좋아진다든가 정보가 생긴다든가 사소한 것이라도 나를 사귐으로써 뭔가 이익이 되어야 관계가 유지되고 장차 고객이 될 수 있는 것이다. 그러기 위해서는 고객과의 약속을 철저히 지킨다. 또 한사람의 고객을 소중히 여기는 자세로 임한다. 직업과 대상에 따라 상대를 대하는 일도 중요하다. 물론 세일즈맨이라면 누구나 하는 기본적인 것이지만, 얼마나 충실히 지키느냐가 차이를 만든다. "나보다 남을 먼저 생각하는 자세, 상대방의 기분과 느낌을 중시하는 자세" 이것이 습관화되어 있어야한다.
현재 내가 가지고 있는 고객카드는 7천매 가량이다. 회사별, 직업별로 분류된 고객 명단은 지금 컴퓨터에 입력중이다. 고객과 꾸준한 관계를 유지하기 위해서 하루 70통의 전화 통화와 30명과의 만남을 원칙으로 하라. 전화통화에서는 고객의 이름과 목소리를 빨리 연결시켜 적절한 대응을 하는데 신경을 집중한다. DM을 보내거나 직업, 취미, 나이별로 고객끼리 모임을 연결해 주기도 한다.
후배 세일즈에게 조언하고 싶은 것은 인간관계에 임하는 마음가짐이라면
첫째 자신감을 가지라는 것이다.
둘째 당장 급하게 생각하지는 마라.
내 경우 첫 대면시에는 간단한 인사로 끝내고, 반복적인 만남을 통해 일을 한 것이 큰 도움이 됐다. 적어도 6개월 이상 1년까지는 보아야한다. 이런 자세로 한명, 한명을 포기하지 말고 끈질기게 나의 고객으로 만들어 가는 자세가 필요하다.
셋째. 자신의 일을 즐기는 것이다.
나의 일은 사람을 만나는 일의 반복이다. 건강한 체력을 유지해야만 나의 일을 즐길 수 있다. 건강을 위해 내가 신경 쓰는 것은 일로 인한 스트레스를 쌓이지 않게 퇴근 후나 주말에 휴식을 취하는 것이다. 특히 주말에는 아무리 친한 고객의 초대에도 응하지 않을 정도로 철저히 나와 가족을 위한 휴식시간으로 쓰고 있다.
일본에서 가장 인기있는 기업인 중 하나가 혼다 소이치로이다. 오래 전 세상을 떠난 그는 독특한 인간관과 인맥 활용으로 많은 사람들을 사로잡았다. 그에 관한 책이 무려 36종이나 되는 것은 보아도 일본인들이 그를 얼마나 존경하며 그에게 흥미 있어 하는지 알 수 있다.
한 부분을 소개해 보면..
"매년 7월에는 혼다의 집에서 은어 낚시회가 열렸다. 이 날은 혼다의 팬들이 백 명 가까이 모여서 떠들어대고 노니 북적대기가 이로 말할 수 없었다. 재산 따위에 구애됨이 없었던 혼다는 평생 별장 같은 것을 두지 안았다. 혼다는 재산보다는 친구를 만들고 그 친구들을 기쁘게 해주는데 열심히었다. 그 낚시회에는 정치가, 은행가, 학자 등 여러 가지 종류의 사람들이 모여서, 모인 사람들을 보는 것만으로도 재미있을 지경이었다. 특이했던 것은 가수 후지야마씨의 참석이었는데 혼다와 후지야마의 관계는 60년 이상이나 계속되어 왔다는 것이다.
혼다가 인간관계를 만들때의 포인트는
1) 남에게 좋은 인상을 준다.
2) 시간을 지킨다.
3) 남에게 돈을 벌게 한다.
이 3가지를 든다.
이렇게 하여 혼다가 얻은 최대의 인재가 후지사와이다. 연구와 개발의 혼이다. 판매와 관리의 후지사와로 이루어진 혼다 콤비는 전혀 다른 성격을 견지하면서 서로 협력해 "세계의 혼다"를 만들어 나갔다.
" 사장과 부사장의 의견이 같다면 누가 결재하든 관계없다. "
혼다 소이치로의 말은 항상 질적으로 다른 사람과의 만남을 추구하는 것이 인맥형성의 기본임을 가르쳐 준다. 후지사와를 부사장으로 둔 혼다는 한번도 자기 스스로 결재하지 않고 후지사와에게 맡겼다고 한다. 무엇보다도 사람간의 신뢰를 소중히 한 경영자의 에피소드이다.
2. 오문환 (컨설턴트, 전략경영연구소 소장) 의 인간관계론
나는 사람을 대하는데 "이럴 때는 이렇게 생각한다." 따위의 공식이란 있을 수 없다고 생각한다. 그러니 나에게 별다른 인맥이 있는가 여부를 차지하고, 나의 대인관계에 어떤 요령 혹은 "비결"이 있느냐는 물음에는 좀 당황하게 된다.
내 경험에 비추어 볼 때 인간관계란 테크닉으로 유지되는 것이 아니다. 서로에 대한 깊은 신뢰감과 이해 타산을 떠난 우정이 있어야 관계는 유지되고 발전한다. 그렇다면 신뢰감과 우정은 어떻게 쌓는가?
이 문제는 만남에 대한 자세에 따라 달라진다. 만남은 우연히 이루어 질 수 도 있고 어떤 목적하에 인위적으로 이루어지기도 한다. 그 계기야 어떻든 만남에는 다음과 같은 자세가 필요하다.
첫째 우선 누구를 만나든 그 시간만큼은 혼신의 힘을 다해 만나라.
"이 사람은 처음 만났으니 여기까지만 이야기해야지"라든가 "이 정도 얘기하면 요구를 들어주겠지" 식의 얄퍅한 계산으로는 진정한 의미의 인맥을 만들기 어렵다. 만나는 순간 나의 모든 것을 쏟아 붇는 자세이야 말로 좋은 인상을 만드는 시발점이다.
둘째 만남에서 얻으려 하기 전에 상대에게 어떤 도움을 줄 것인가를 생각하라.
남을 이용해서 도움을 받으려 하는 사람은 표정에 그 천박함이 나타난다. 반면 누구에게나 도움이 되고자 하는 사람에게는 알 수 없는 매력이 있어 사람을 끄는 힘을 갖는다. 오랫동안 사귀어온 사람이 있다면, 그 이유가 무엇인지를 생각해 보라. 무언가 그에게서 얻은 것이 있기 때문이다. 남에게 줄 것이 없다면 어디서든지 환영받기 어렵다.
셋째. 당당하게 만나라.
우물거리고 쭈뼛거리면서 만나는 관계만큼 불편한 것은 없다. 또 당당하지 않은 만남은 피차에게 부담감을 준다. 사람을 만날 때에는 당당하지 않을 이유가 없다. 부탁 할 때에도 마찬가지이다. 돈이 필요하면 친한 친구에게 달라고 해 보라. 없다면 할 수 없고, 주면 고맙게 받으면 되는 것이다. 친구에게 부탁을 받았을 때에도 마찬가지이다. 있으면 유쾌하게 주고 없으면 거절하면 된다.
넷째. 어떤 만남이든 소홀히 하지 마라.
기차 안에서 옆자리에 앉은 여성이 아내가 될 수도 있다. 우연히 알게 된 사람이 평생에 결쳐 비즈니스 파트너가 될 수도 있다. 내 경우에는 결혼도 전직도 모두 우연하고 사소한 만남에서 이루어 졌다. 만남 자체를 소중히 여기는 만남이야 말로 인생의 모든 가능성을 열어주는 열쇠이다.
다섯 째. 자기의 개성을 살려라.
만남에서 기본적의 예의나 매너는 물론 필요하다. 그렇다고 해서 매너리즘에 빠져 누구에게나 틀에 박힌 태도로 상대를 대한다면 상대에게 신선함을 주지 못한다. 만나서 따분한 사람, 남과 다를 바 없는 사람은, 그 사람의 언행과 지식이 아무리 교훈적이라고 해도 상대로 하여금 만나고 싶은 의욕을 일으키게 하지 못한다.
나를 아는 많은 사람들은 나를 "오도깨비"라 부른다. 내 삶이나 행동이 도깨비 같다고 해서 붙은 일종의 애칭이다. 나의 이런 삶에 흥미를 느껴서인지 내 주위에는 항상 많은 사람들이 관심과 애정을 보인다. 작년 내 생일에는 150여명의 지인과 후배, 제자들이 원주의 내 집으로 방문해 축하해 주었다. 이들의 대부분은 바쁜 회사원이어서 나를 더욱 놀라게 하였다.
사람을 사귀는 기본자세는 외국인을 상대로 한 경우에서도 마찬가지이다. 외국인과의 교재라고 해서 특별하게 다를 것은 없다. 나의 경우에는 일본이나 대만에 친근한 친구가 있는데 모두 특별하게 대하지는 않는다. 솔직하고 당당하게 만나는 것, 그리고 내 식으로 만나는 것이 내 인맥 형성의 비결 아닌 비결이라 생각한다.
3. 백숙현(대우전자 7천매의 고객카드의 주인공)의 인맥 활용법
6년에 이르는 주부 판매사원의 경험을 통해 나는 세일즈라는 나의 성격에 꼭 맞는 직업을 선택한 것을 무척 다행으로 생각한다. 세일즈만큼 사람과의 만남이 중요한 것은 직업도 없을 것이다. 원래 사람들과의 교재를 좋아하고 새로운 사람을 만나는 것 자체를 즐거워하기 때문에 87년에 처음으로 1억을 돌파한 이래 90년에는 9억 원을 넘는 실적을 올림으로써 연속 판매왕 자리에도 오를 수 있었던 것 같다.
고객들은 내가 부담 없이 사귈 수 있어서 좋다고 한다. 이웃을 사귀듯이 편안하게 좋은 관계를 유지하는 것이 내가 인간관계를 맺는 스타일이다. 대신 남들에게 꼭 필요한 사람이 되기 위해 힘쓴다.
기분이 좋아진다든가 정보가 생긴다든가 사소한 것이라도 나를 사귐으로써 뭔가 이익이 되어야 관계가 유지되고 장차 고객이 될 수 있는 것이다. 그러기 위해서는 고객과의 약속을 철저히 지킨다. 또 한사람의 고객을 소중히 여기는 자세로 임한다. 직업과 대상에 따라 상대를 대하는 일도 중요하다. 물론 세일즈맨이라면 누구나 하는 기본적인 것이지만, 얼마나 충실히 지키느냐가 차이를 만든다. "나보다 남을 먼저 생각하는 자세, 상대방의 기분과 느낌을 중시하는 자세" 이것이 습관화되어 있어야한다.
현재 내가 가지고 있는 고객카드는 7천매 가량이다. 회사별, 직업별로 분류된 고객 명단은 지금 컴퓨터에 입력중이다. 고객과 꾸준한 관계를 유지하기 위해서 하루 70통의 전화 통화와 30명과의 만남을 원칙으로 하라. 전화통화에서는 고객의 이름과 목소리를 빨리 연결시켜 적절한 대응을 하는데 신경을 집중한다. DM을 보내거나 직업, 취미, 나이별로 고객끼리 모임을 연결해 주기도 한다.
후배 세일즈에게 조언하고 싶은 것은 인간관계에 임하는 마음가짐이라면
첫째 자신감을 가지라는 것이다.
둘째 당장 급하게 생각하지는 마라.
내 경우 첫 대면시에는 간단한 인사로 끝내고, 반복적인 만남을 통해 일을 한 것이 큰 도움이 됐다. 적어도 6개월 이상 1년까지는 보아야한다. 이런 자세로 한명, 한명을 포기하지 말고 끈질기게 나의 고객으로 만들어 가는 자세가 필요하다.
셋째. 자신의 일을 즐기는 것이다.
나의 일은 사람을 만나는 일의 반복이다. 건강한 체력을 유지해야만 나의 일을 즐길 수 있다. 건강을 위해 내가 신경 쓰는 것은 일로 인한 스트레스를 쌓이지 않게 퇴근 후나 주말에 휴식을 취하는 것이다. 특히 주말에는 아무리 친한 고객의 초대에도 응하지 않을 정도로 철저히 나와 가족을 위한 휴식시간으로 쓰고 있다.
80년대식 세일즈 성공학
KASH 4원칙을 마스터하라
위대한 세일즈맨이 되려면 이론무장(Knowledge),정신무장(Attitude),기술무장(Skill),습관화(Habit) 라는KASH 4원칙을 마스터해야 한다.
제1장-----이론무장
먼저 내가 팔고 있는 상품에 정통해야 한다. 상품을 잘 알지도 못하면서 세일즈 를 한다는 것은 장전 안 된 총으로 싸움터에 나가는 것과 같다.
풍부한 상품지식은 바로 프로 세일즈맨의 기본인 것이다.
지식은 자신감을 낳고, 자신감은 열의를 낳고, 열의는 세계를 창조한다. 무엇보다도 먼저 상품에 대하여 이론무장이 강조되어야만 한다. 그러면 다음과 같은 힘이 생겨나게 되는 것이다.
{1} 일에 대한 애정
모든 애정은 먼저 아는 것으로 부터 시작된다. 따라서 상품으 잘 알아야만 그상품을 팔 수 있는 것이다. 상품지식이 늘어나면 팔지 않고서는 견딜 수 없을 만큼 정열이 생기게 되는 것이다.
{2}고객으로부터 받은 신뢰
팔고 있는 상품에 대해서 상품지식이 부족하면 이것은 거절을 만든다. 때로는 뒤로 미루는 결과를 가져오기도 한다.
그러나 상품지식이 풍부하면 그객으로 하여금 확신을 심어주기 때문에 신뢰를 얻는다. 고객의 궁금증, 질문, 필요성, 사용방법, 효용 등을 논리적, 실제적으로 이해시킬 수 있는 상품지식이 필요한 것이다.
{3}신념과 박력의 기초
상품에 대한 지식이 풍부하면 세일즈에 대한 신념이 생겨나게 되고 이러한 힘이 고객의 거절을 극복시켜 세일즈를 성공계약으로 이끌어 나가는 원동력이 되는 것이다. 이러한 신념이 강력해 지면 자기 직분에 대한 투지가 생겨난다. 동시에 세일즈 자체도 박력있는 것이 되어 상대를 움직이는 힘이 강력해진다.
{4} 경쟁을 이기는 힘
상품지식의 풍부함은 경쟁이 되는 상품과의 싸움에서 이길수 있는 힘이 된다. 특히 오늘날과 같이 도전이 많은 유사상품, 동종상품, 경쟁상품과의 경쟁에서 이길 수 있는 길은 강력한 세일즈의 힘이다.
제2원칙-----정신무장
인간의 정신력은 아무도 표현할 수 없을 만큼 위대하다. 만일, 인간이 자기의 사고를 올바르게 이해한다면 지상(地上)에서 불가능은 없을 것이다.
성공하는 세일즈맨을 보면 성공하기 위해 온 정신을 쏟고 있음을 알 수 있고, 실패하는 세일즈맨을 보면 실패하는데 정신을 쏟고 있음을 알 수 있다.
정신무장에 있어서 무엇보다도 신념과 적극적 사고가 주요한 과제가 된다. 신념과 적극적 사고가 결국은 세일즈를 성공으로 이끌어 나가는 원동력이 된다. 우리 주위에서 신념이 있는 세일즈맨을 보면 다른 세일즈맨들이 못해내는 일들을 거뜬히 해내는 것을 볼 수 있다.
신념은 불가능을 가능으로 만든다. 우리들 주위에 강인한 행동으로 성공의 길을 달리고 있는 세일즈맨은 모두 정신무장이 투철한 사람들이다. 프로 세일즈맨의 기본적 자세는 강인한 정신력, 불굴의 신념에 기초되어 있다는 점은 미래 세일즈의 방향을 제시하는 것으로도 볼 수 있다
제3원칙----기술무장
기술무장은 세일즈에 있어서 없어서는 안될 요소 중의 하나이다. 세일즈맨의 업적은 판매기술과 방문횟수에 정비례하는 것이다.
습관은 기교를 낳지만 기술은 업적을 낳는다. 세일즈 기술향상의 포인트를 열거해 보면 다음과 같다.
{1}관 찰{觀察}
남이 하는 것을 예민하게 관찰한다. 그것이 세일즈 기술 향상의 포인트가 되느 것이다. 잘하는 것을 보고 배우기도 하지만 못하는 것을 보고도 교훈으로 삼는다 처음에는 무조건 모방하는 것이다. 모방은 창조의 어머니이기도 하다.
기술무장은 프로 세일즈의 길을 열어주는 원동력이 된다. 모방으로부터 모든 위대한 기술은 쌓아질 수 있는 것이다. 화법, 응대, 거절처리 등을 골고루 익히자.
{2}반 복
반복하고 또 반복되는 동안에 습관화 되고 조건 반사가 이루어지는 것이다. 끈기있게 1백 번이고 2백 번이고 반복하는 동안에 자동적으로 행동할 수 있는 경지에 도달하게 되는 것이다. 반복은 우주의 음악이라고도 한다. 그위력을 활용하여야 한다.
{3}열 의
열의는 기술 습득의 촉진제이다. 열의를 다해서 노력하는 동안에 세일즈 기술은 놀랄만큼 진보하는 것이다. 내가 불타지 않고 서 남을 불태우지는 못한다. 하나의 세일즈에도 나의 열의를 다하는 태도야말로 성공의 포인트가 된다.
제4원칙----습관화
인간은 '습성의 동물' 이라고 한다. 모든 작업에도 습관화가 이루어지면 시간과 비용을 단축시킬 수있다. 즉 습관화가 이루어지면 의지의 힘을 빌리지 않고서도 자동적으로 수행할 수 있는 위력을 발휘하게 된다 무엇이든지 습관화만 되면 그것이 큰 힘이 된다는 사실을 우리는 주목해야 한다.
세일즈맨이 습관화해야 할 사항 중 가장 중요한 것을 보면 다음과 같다.
1) 효과적인 판매활동을 하기 위해 전날밤에 세밀한 계획을 세워두도록 한다.
2)일단 세운 계획은 반드시 실행에 옮긴다.
3)미리 세운 계획에 구속되어 그대로 행동하는 습관을 길러나간다.
하루의 일과가끝나면 반드시 반성을 해보고 잘된 점은 계속 활용하도록 하고 잘못된 점은 그 원인을 검토하고 연구, 개선시켜나간다. 이러한 습관은 근성이 되었을 때에 커다란 힘을 발휘하게 되는 것이다.
위대한 세일즈맨이 되려면 이론무장(Knowledge),정신무장(Attitude),기술무장(Skill),습관화(Habit) 라는KASH 4원칙을 마스터해야 한다.
제1장-----이론무장
먼저 내가 팔고 있는 상품에 정통해야 한다. 상품을 잘 알지도 못하면서 세일즈 를 한다는 것은 장전 안 된 총으로 싸움터에 나가는 것과 같다.
풍부한 상품지식은 바로 프로 세일즈맨의 기본인 것이다.
지식은 자신감을 낳고, 자신감은 열의를 낳고, 열의는 세계를 창조한다. 무엇보다도 먼저 상품에 대하여 이론무장이 강조되어야만 한다. 그러면 다음과 같은 힘이 생겨나게 되는 것이다.
{1} 일에 대한 애정
모든 애정은 먼저 아는 것으로 부터 시작된다. 따라서 상품으 잘 알아야만 그상품을 팔 수 있는 것이다. 상품지식이 늘어나면 팔지 않고서는 견딜 수 없을 만큼 정열이 생기게 되는 것이다.
{2}고객으로부터 받은 신뢰
팔고 있는 상품에 대해서 상품지식이 부족하면 이것은 거절을 만든다. 때로는 뒤로 미루는 결과를 가져오기도 한다.
그러나 상품지식이 풍부하면 그객으로 하여금 확신을 심어주기 때문에 신뢰를 얻는다. 고객의 궁금증, 질문, 필요성, 사용방법, 효용 등을 논리적, 실제적으로 이해시킬 수 있는 상품지식이 필요한 것이다.
{3}신념과 박력의 기초
상품에 대한 지식이 풍부하면 세일즈에 대한 신념이 생겨나게 되고 이러한 힘이 고객의 거절을 극복시켜 세일즈를 성공계약으로 이끌어 나가는 원동력이 되는 것이다. 이러한 신념이 강력해 지면 자기 직분에 대한 투지가 생겨난다. 동시에 세일즈 자체도 박력있는 것이 되어 상대를 움직이는 힘이 강력해진다.
{4} 경쟁을 이기는 힘
상품지식의 풍부함은 경쟁이 되는 상품과의 싸움에서 이길수 있는 힘이 된다. 특히 오늘날과 같이 도전이 많은 유사상품, 동종상품, 경쟁상품과의 경쟁에서 이길 수 있는 길은 강력한 세일즈의 힘이다.
제2원칙-----정신무장
인간의 정신력은 아무도 표현할 수 없을 만큼 위대하다. 만일, 인간이 자기의 사고를 올바르게 이해한다면 지상(地上)에서 불가능은 없을 것이다.
성공하는 세일즈맨을 보면 성공하기 위해 온 정신을 쏟고 있음을 알 수 있고, 실패하는 세일즈맨을 보면 실패하는데 정신을 쏟고 있음을 알 수 있다.
정신무장에 있어서 무엇보다도 신념과 적극적 사고가 주요한 과제가 된다. 신념과 적극적 사고가 결국은 세일즈를 성공으로 이끌어 나가는 원동력이 된다. 우리 주위에서 신념이 있는 세일즈맨을 보면 다른 세일즈맨들이 못해내는 일들을 거뜬히 해내는 것을 볼 수 있다.
신념은 불가능을 가능으로 만든다. 우리들 주위에 강인한 행동으로 성공의 길을 달리고 있는 세일즈맨은 모두 정신무장이 투철한 사람들이다. 프로 세일즈맨의 기본적 자세는 강인한 정신력, 불굴의 신념에 기초되어 있다는 점은 미래 세일즈의 방향을 제시하는 것으로도 볼 수 있다
제3원칙----기술무장
기술무장은 세일즈에 있어서 없어서는 안될 요소 중의 하나이다. 세일즈맨의 업적은 판매기술과 방문횟수에 정비례하는 것이다.
습관은 기교를 낳지만 기술은 업적을 낳는다. 세일즈 기술향상의 포인트를 열거해 보면 다음과 같다.
{1}관 찰{觀察}
남이 하는 것을 예민하게 관찰한다. 그것이 세일즈 기술 향상의 포인트가 되느 것이다. 잘하는 것을 보고 배우기도 하지만 못하는 것을 보고도 교훈으로 삼는다 처음에는 무조건 모방하는 것이다. 모방은 창조의 어머니이기도 하다.
기술무장은 프로 세일즈의 길을 열어주는 원동력이 된다. 모방으로부터 모든 위대한 기술은 쌓아질 수 있는 것이다. 화법, 응대, 거절처리 등을 골고루 익히자.
{2}반 복
반복하고 또 반복되는 동안에 습관화 되고 조건 반사가 이루어지는 것이다. 끈기있게 1백 번이고 2백 번이고 반복하는 동안에 자동적으로 행동할 수 있는 경지에 도달하게 되는 것이다. 반복은 우주의 음악이라고도 한다. 그위력을 활용하여야 한다.
{3}열 의
열의는 기술 습득의 촉진제이다. 열의를 다해서 노력하는 동안에 세일즈 기술은 놀랄만큼 진보하는 것이다. 내가 불타지 않고 서 남을 불태우지는 못한다. 하나의 세일즈에도 나의 열의를 다하는 태도야말로 성공의 포인트가 된다.
제4원칙----습관화
인간은 '습성의 동물' 이라고 한다. 모든 작업에도 습관화가 이루어지면 시간과 비용을 단축시킬 수있다. 즉 습관화가 이루어지면 의지의 힘을 빌리지 않고서도 자동적으로 수행할 수 있는 위력을 발휘하게 된다 무엇이든지 습관화만 되면 그것이 큰 힘이 된다는 사실을 우리는 주목해야 한다.
세일즈맨이 습관화해야 할 사항 중 가장 중요한 것을 보면 다음과 같다.
1) 효과적인 판매활동을 하기 위해 전날밤에 세밀한 계획을 세워두도록 한다.
2)일단 세운 계획은 반드시 실행에 옮긴다.
3)미리 세운 계획에 구속되어 그대로 행동하는 습관을 길러나간다.
하루의 일과가끝나면 반드시 반성을 해보고 잘된 점은 계속 활용하도록 하고 잘못된 점은 그 원인을 검토하고 연구, 개선시켜나간다. 이러한 습관은 근성이 되었을 때에 커다란 힘을 발휘하게 되는 것이다.
세일즈의 기법
세일즈의 기법
연봉 10억의 보험 설계사 정미애
1. 3선 법칙 선견(先見), 선수(先手), 선점(先占)
먼저 상대를 파악하고, 만나고, 목적달성까지!!
친근감있는 태도로 다가가 빨리 본론으로 들어가야 합니다.
빠른시간내에 상대의 호감을 사는 것이 중요합니다.
2. 에프터 기법!! 다음약속을 연계하라.
조심스러우면서 인간적으로 다가서면서 다음 약속을 기약.
친해 졌을때 목적 이야기.
3. NQ(Network Quotient-공존 지수) 전략, 신의를 갖고 지속적인 관계를 유지
시간을 두고 지속적으로 관리, 명확한 근거 등을 제시해준다.
4. Yes Man 전략!! 일단 수긍하라!!
상대의 말을 들어주는 것도 전략!
성격이 급하고 다혈질의 성격의 경우, 일단 모든걸 수긍합니다.
그럼 곧 100% 믿고 맡기게 됩니다
5. ing 기법. 세일즈는 미래보다는 현재가 중요!!
항상 준비된 자세 필요!!
언제 어디서나 나를 세일즈할 준비자세 되어있어야한다.
6. Give & No take!! 작은 정성을 보입니다.
한국 사람은 공짜에 약합니다. 작은 정성은 현물이 될 수도 있고,
말한마디가 될 수도 있습니다. 상대방에 대한 관심이 중요!
7. Win Win 전략!! 서로간의 이익 명확히 제시
나를 신뢰할수 있는 근거자료를 제시하면서
나뿐만이 아니라 상대도 성공할수 있다는
근거자료를 명확히 보여준다.
8. 세일즈의 가장 기본은 성실함!
외할머니 떡도 커야 먹는다고. 좀더 성실한 사람에게 눈길 간다
그리고 무엇보다도 지속적인 인간관계 NQ 중요
연봉 10억의 보험 설계사 정미애
1. 3선 법칙 선견(先見), 선수(先手), 선점(先占)
먼저 상대를 파악하고, 만나고, 목적달성까지!!
친근감있는 태도로 다가가 빨리 본론으로 들어가야 합니다.
빠른시간내에 상대의 호감을 사는 것이 중요합니다.
2. 에프터 기법!! 다음약속을 연계하라.
조심스러우면서 인간적으로 다가서면서 다음 약속을 기약.
친해 졌을때 목적 이야기.
3. NQ(Network Quotient-공존 지수) 전략, 신의를 갖고 지속적인 관계를 유지
시간을 두고 지속적으로 관리, 명확한 근거 등을 제시해준다.
4. Yes Man 전략!! 일단 수긍하라!!
상대의 말을 들어주는 것도 전략!
성격이 급하고 다혈질의 성격의 경우, 일단 모든걸 수긍합니다.
그럼 곧 100% 믿고 맡기게 됩니다
5. ing 기법. 세일즈는 미래보다는 현재가 중요!!
항상 준비된 자세 필요!!
언제 어디서나 나를 세일즈할 준비자세 되어있어야한다.
6. Give & No take!! 작은 정성을 보입니다.
한국 사람은 공짜에 약합니다. 작은 정성은 현물이 될 수도 있고,
말한마디가 될 수도 있습니다. 상대방에 대한 관심이 중요!
7. Win Win 전략!! 서로간의 이익 명확히 제시
나를 신뢰할수 있는 근거자료를 제시하면서
나뿐만이 아니라 상대도 성공할수 있다는
근거자료를 명확히 보여준다.
8. 세일즈의 가장 기본은 성실함!
외할머니 떡도 커야 먹는다고. 좀더 성실한 사람에게 눈길 간다
그리고 무엇보다도 지속적인 인간관계 NQ 중요
세일즈 화법
먼저 세일즈할 때는 질문식 상담법을 활용하는 것이 좋으며, 연속적으로 묻는 방법을 사용하되 어디까지나 상대의 의견을 존중하는 태도를 보임으로써, 결국 상대가 부지불식간에 자기가 생각한바에 따라 이끌려 오겠금 할 수 있어야만 할 것이다.
그러기 위해서는 무엇보다 평소에 절대로 아무런 준비도 없고 조심성도 없는 말을 사용하지 않아야 할 것이며, 간결하면서도 적절한 말을 잘 골라내어 아주 호소력이 있도록 구사해야 할 것이므로, 흔해 빠진 말보다는 항상 신선한 말로 상대편의 가슴에 강한 반응을 불러 일으킬 수 있으면서도 단조롭지가 않는, 이른바 상대의 마음속에 호감을 갖게 하는 것이 가장 중요한 비결중의 하나라고 말할 수가 있을 것이다.
따라서 세일즈를 잘하고 자기가 취급하고 있는 상품이나 화법에 대한 지식과 판매기법을 습득하기 위해서라도, 꾸준히 시간을 시간을 들여 익숙하게 되도록 노력을 하여야만 할 것이며, 스스로 화술에 자신을 갖기 위한 자기계발과, 발성 훈련을 통한 좋은 음성개조 및 일관된 신용을 점차 쌓아나가야만 할 것이다.
1. 도중에 말을 가로채지 않는다.
2. 노골적으로 대응을 하지 않는다.
3. 상대의 마음에 호감이 가도록 한다.
4. 상대의 자존심에 손상이 가지 않도록 한다.
5. 상대의 형편에 맞는 방법을 찾아 활용을 한다.
6. 성공하는 화법과 실패하는 화법에 대한 훈련을 한다.
7. 이야기한것만큼은 상대가 요점을 파악할 수 있겠금 설명을 한다.
8. 우선 간단히 말하고 난뒤에 점차 자세한 것에 대한 설명을 하도록 한다.
9. 가능한한 말수를 적게 해서 단시간에 요점을 뚜렷이 파악하도록 인상깊게 한다.
10. 제삼자의 소개로 방문을 마치고 돌아온 뒤에는 일의 성패에 관계없이 소개자에게 인사를 한다.
그러기 위해서는 무엇보다 평소에 절대로 아무런 준비도 없고 조심성도 없는 말을 사용하지 않아야 할 것이며, 간결하면서도 적절한 말을 잘 골라내어 아주 호소력이 있도록 구사해야 할 것이므로, 흔해 빠진 말보다는 항상 신선한 말로 상대편의 가슴에 강한 반응을 불러 일으킬 수 있으면서도 단조롭지가 않는, 이른바 상대의 마음속에 호감을 갖게 하는 것이 가장 중요한 비결중의 하나라고 말할 수가 있을 것이다.
따라서 세일즈를 잘하고 자기가 취급하고 있는 상품이나 화법에 대한 지식과 판매기법을 습득하기 위해서라도, 꾸준히 시간을 시간을 들여 익숙하게 되도록 노력을 하여야만 할 것이며, 스스로 화술에 자신을 갖기 위한 자기계발과, 발성 훈련을 통한 좋은 음성개조 및 일관된 신용을 점차 쌓아나가야만 할 것이다.
1. 도중에 말을 가로채지 않는다.
2. 노골적으로 대응을 하지 않는다.
3. 상대의 마음에 호감이 가도록 한다.
4. 상대의 자존심에 손상이 가지 않도록 한다.
5. 상대의 형편에 맞는 방법을 찾아 활용을 한다.
6. 성공하는 화법과 실패하는 화법에 대한 훈련을 한다.
7. 이야기한것만큼은 상대가 요점을 파악할 수 있겠금 설명을 한다.
8. 우선 간단히 말하고 난뒤에 점차 자세한 것에 대한 설명을 하도록 한다.
9. 가능한한 말수를 적게 해서 단시간에 요점을 뚜렷이 파악하도록 인상깊게 한다.
10. 제삼자의 소개로 방문을 마치고 돌아온 뒤에는 일의 성패에 관계없이 소개자에게 인사를 한다.
2005년 12월 1일 목요일
'협상의 법칙'-정리 편
이제 '협상의 법칙'을 총정리해보겠습니다. 우선, 코헨은 자신이 소개한 협상 방법이 사고의 폭을 넓히기 위한 것이지, 협상을 성공으로 이끄는 만병통치약이 아니라고 강조합니다. 아울러 이런 협상 방법을 알아 놓으면 악의를 가진 파트너로부터 피해를 안 입는다고 말합니다. 물론 서로의 신뢰가 돈독하다면 이런 협상방법이 필요없다고 그는 목소리를 높입니다. 이제 협상의 3요소인 힘·시간· 정보를 키우는 방법을 간단한 사례와 함께 정리해보겠습니다.
제1명제. 힘은 스스로 만들 수 있다.
힘은 당신 스스로 창조할 수 있다. 독방에 갇힌 죄수가 담배 한 개비가 못내 아쉬운 상황을 생각해보자. 여러분이 알다시피 교도관과 죄수의 힘은 비교가 안 된다. 만약 죄수가 "교도관, 담배 하나 빌립시다"고 말하면 교도관이 "그럽시다"라고 할까? 천만의 말씀. 그러나 당신이 이런 말을 하면 당신의 힘은 엄청나져서 담배를 필 수 있다.
"제발 30초로 담배를 피우게 해 주쇼. 안 주면 피범벅이 될 때까지 내 머리를 콘크리트에 박을 거요. 나를 끌어내면 당신이 내 머리를 바닥에 쳐 박았다고 말할 테요. 물론 내 말을 안 믿겠지만 당신도 피곤할 걸. 청문회다 뭐다 해서 각종 조사에 시달리고 신문에도 나겠지. 담배 한 개피만 주면 얌전히 있을테니 어서 주쇼."
교도관이 담배를 줄까? 물론이다. 왜냐하면 이 상황에 대한 비용-이익 계산을 재빨리 했기 때문이다.
제2명제. 힘은 여러 사람과 함께 할 때 훨씬 커진다
사람들이 위험이 큰 것만 걱정하지 큰 위험도 나누면 작아진다는 점을 간과한다.
나는 1천명이 모인 세미나에서 참석자들에게 내기에 돈을 걸라는 요구를 했다. 25센트 동전을 던져 앞이 나오면 내가 1백만달러를 주고 뒤가 나오면 참석자가 10만 달러를 나에게 주는 그런 내기 말이다. 그러나 아무도 내기에 응하지 않았다. 물론 빌 게이츠같은 부자가 있었다면 나는 결코 내기를 걸 지 않았을 거다. 성공 확률 50%에 지급액은 자기가 건 돈(10만 달러)의 10배를 주니 얼마나 좋은가?
만일 참석자 1천명이 각자 1백 달러씩, 10만 달러를 모아 내기에 참가하는 방법은 어떨까? 아마 사람들 대부분이 참가하리라. 그러나 내가 내기를 걸었을 때 참석자들은 혼자 10달러를 내서 게임에 지면 패가망신할 것이라는 두려움에 사로잡혔던 것이다. 바로 이것이 내가 말하는 '동참의 힘'이다.
제3명제. 마감시간을 드러내지 말라
마감시간을 드러내면 그 협상은 할 필요도 없다. 실제로 베트남과 6·25 한국전쟁에서 마감시간을 은연중에 드러낸 미국은 엄청난 손해를 봤다.
1953년 한국전쟁이 막바지에 달할 무렵에, 소련과 미국은 휴전의 필요성엔 공감했지만 휴전선의 위치를 놓고 팽팽하게 맞섰다. 그러나 미국은 '우리에게 마감시간은 없다'는 소련의 기세에 밀려 조금씩 양보를 했고, 결국 소련은 협상을 주도했다. 이와 관련, UN대표였던 미국의 터너 조이 장군은 "교착상태의 해결을 위해 성급하게 양보한 것이 소련을 도와준 꼴이 됐다"고 후회했다.
미국의 성급함은 베트남전에서도 여실히 드러났다. 1970년대 미국은 이 지긋지긋한 전쟁을 끝내려고 베트남에게 필사적으로 매달렸다. 그 때마다 베트남은 "미국과 싸운 32년간의 전쟁은 아무 것도 아니다. 우리는 지금까지 6백년이 넘게 외국과 전쟁을 치렀고 앞으로도 1백년동안 싸울 방침이다"고 큰소리를 쳤다. 그러다가 파리에서 평화회담을 열기로 하고 양측은 회담 준비를 했다. 에버럴 해리먼이 이끄는 미국 대표단은 리츠호텔을 숙소로 잡고 1주일 단위로 계산을 하기로 했다. 그러나 베트남은 파리 외곽에 빌라 한 채를 2년 반동안 빌리기로 하는 임대 계약을 체결했다. 마감시간 1주일과 2년 반. 누가 이겼겠는가?
마지막명제. 암시를 잘 해석하고 전달해야 협상에서 성공한다.
협상에서 승리하려면 다음과 같은 암시를 눈여겨보아야 한다. ▶무심결에 내비치는 암시 ▶언어적인 암시 ▶행동에 의한 암시 말이다. 암시를 설명하기 위해 다음과 같은 상황을 가정해보자 당신은 1천 5백달러의 예산을 가지고 신형 스테레오를 흥정하려고 한다. 처음엔 1천 달러를 부르고 다음에 1천 4백달러를 불렀을 때 판매원은 당신이 얼마를 갖고 있다고 생각할까? 아마 1천6백이나 1천8백 달러를 가졌다고 여길 것이다.왜냐하면 1천 달러에서 1천4백 달러의 증가분이 너무 크기 때문이다. 반대로 9백달러를 부르고 1천 2백달러, 1천3백50달러를 부른 다음 잠시 머뭇거리다가 1천4백25달러를 부르고 뜸을 들이며 1천4백33 달러 62센트를 부른다면 상대방은 어떻게 생각할까? 아마 1천5백 달러를 가지고 있다고 믿을 것이다.
만약 당신이 암시를 잘 해석하고 전달한다면 뛰어난 협상에서 승리할 수 있다.
이상으로 '협상의 법칙'을 정리해 보았습니다. 책을 보면 더 자세한 사항을 알 수 있습니다. 영어로 설명한 책은 호주머니에 들어갈 정도로 아담하며 대부분 짤막한 단문입니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
제1명제. 힘은 스스로 만들 수 있다.
힘은 당신 스스로 창조할 수 있다. 독방에 갇힌 죄수가 담배 한 개비가 못내 아쉬운 상황을 생각해보자. 여러분이 알다시피 교도관과 죄수의 힘은 비교가 안 된다. 만약 죄수가 "교도관, 담배 하나 빌립시다"고 말하면 교도관이 "그럽시다"라고 할까? 천만의 말씀. 그러나 당신이 이런 말을 하면 당신의 힘은 엄청나져서 담배를 필 수 있다.
"제발 30초로 담배를 피우게 해 주쇼. 안 주면 피범벅이 될 때까지 내 머리를 콘크리트에 박을 거요. 나를 끌어내면 당신이 내 머리를 바닥에 쳐 박았다고 말할 테요. 물론 내 말을 안 믿겠지만 당신도 피곤할 걸. 청문회다 뭐다 해서 각종 조사에 시달리고 신문에도 나겠지. 담배 한 개피만 주면 얌전히 있을테니 어서 주쇼."
교도관이 담배를 줄까? 물론이다. 왜냐하면 이 상황에 대한 비용-이익 계산을 재빨리 했기 때문이다.
제2명제. 힘은 여러 사람과 함께 할 때 훨씬 커진다
사람들이 위험이 큰 것만 걱정하지 큰 위험도 나누면 작아진다는 점을 간과한다.
나는 1천명이 모인 세미나에서 참석자들에게 내기에 돈을 걸라는 요구를 했다. 25센트 동전을 던져 앞이 나오면 내가 1백만달러를 주고 뒤가 나오면 참석자가 10만 달러를 나에게 주는 그런 내기 말이다. 그러나 아무도 내기에 응하지 않았다. 물론 빌 게이츠같은 부자가 있었다면 나는 결코 내기를 걸 지 않았을 거다. 성공 확률 50%에 지급액은 자기가 건 돈(10만 달러)의 10배를 주니 얼마나 좋은가?
만일 참석자 1천명이 각자 1백 달러씩, 10만 달러를 모아 내기에 참가하는 방법은 어떨까? 아마 사람들 대부분이 참가하리라. 그러나 내가 내기를 걸었을 때 참석자들은 혼자 10달러를 내서 게임에 지면 패가망신할 것이라는 두려움에 사로잡혔던 것이다. 바로 이것이 내가 말하는 '동참의 힘'이다.
제3명제. 마감시간을 드러내지 말라
마감시간을 드러내면 그 협상은 할 필요도 없다. 실제로 베트남과 6·25 한국전쟁에서 마감시간을 은연중에 드러낸 미국은 엄청난 손해를 봤다.
1953년 한국전쟁이 막바지에 달할 무렵에, 소련과 미국은 휴전의 필요성엔 공감했지만 휴전선의 위치를 놓고 팽팽하게 맞섰다. 그러나 미국은 '우리에게 마감시간은 없다'는 소련의 기세에 밀려 조금씩 양보를 했고, 결국 소련은 협상을 주도했다. 이와 관련, UN대표였던 미국의 터너 조이 장군은 "교착상태의 해결을 위해 성급하게 양보한 것이 소련을 도와준 꼴이 됐다"고 후회했다.
미국의 성급함은 베트남전에서도 여실히 드러났다. 1970년대 미국은 이 지긋지긋한 전쟁을 끝내려고 베트남에게 필사적으로 매달렸다. 그 때마다 베트남은 "미국과 싸운 32년간의 전쟁은 아무 것도 아니다. 우리는 지금까지 6백년이 넘게 외국과 전쟁을 치렀고 앞으로도 1백년동안 싸울 방침이다"고 큰소리를 쳤다. 그러다가 파리에서 평화회담을 열기로 하고 양측은 회담 준비를 했다. 에버럴 해리먼이 이끄는 미국 대표단은 리츠호텔을 숙소로 잡고 1주일 단위로 계산을 하기로 했다. 그러나 베트남은 파리 외곽에 빌라 한 채를 2년 반동안 빌리기로 하는 임대 계약을 체결했다. 마감시간 1주일과 2년 반. 누가 이겼겠는가?
마지막명제. 암시를 잘 해석하고 전달해야 협상에서 성공한다.
협상에서 승리하려면 다음과 같은 암시를 눈여겨보아야 한다. ▶무심결에 내비치는 암시 ▶언어적인 암시 ▶행동에 의한 암시 말이다. 암시를 설명하기 위해 다음과 같은 상황을 가정해보자 당신은 1천 5백달러의 예산을 가지고 신형 스테레오를 흥정하려고 한다. 처음엔 1천 달러를 부르고 다음에 1천 4백달러를 불렀을 때 판매원은 당신이 얼마를 갖고 있다고 생각할까? 아마 1천6백이나 1천8백 달러를 가졌다고 여길 것이다.왜냐하면 1천 달러에서 1천4백 달러의 증가분이 너무 크기 때문이다. 반대로 9백달러를 부르고 1천 2백달러, 1천3백50달러를 부른 다음 잠시 머뭇거리다가 1천4백25달러를 부르고 뜸을 들이며 1천4백33 달러 62센트를 부른다면 상대방은 어떻게 생각할까? 아마 1천5백 달러를 가지고 있다고 믿을 것이다.
만약 당신이 암시를 잘 해석하고 전달한다면 뛰어난 협상에서 승리할 수 있다.
이상으로 '협상의 법칙'을 정리해 보았습니다. 책을 보면 더 자세한 사항을 알 수 있습니다. 영어로 설명한 책은 호주머니에 들어갈 정도로 아담하며 대부분 짤막한 단문입니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
'협상의 법칙'-값 깎기 실전 편 3
여러분은 앞이 안보이거나 다리가 불편한 장애인이 도움을 청하면 어떻게 행동합니까? 많은 이가 장애인에게 길을 알려 주거나 부축해줄 겁니다. 협상도 마찬가지 이치가 작용합니다. '약하게 굴면 도움을 받고 더 나아가 협상에서 승리한다'는 게 코헨의 주장이죠. 인사 청문회 등의 영향을 받아 흠이 없어야 성공한다는 생각을 가진 사람이 많은 요즘에, 코헨은 시류와는 정반대의 이야기를 하고 있는 셈입니다. 2개의 사례를 통해 약하게 굴어야 협상에서 승리한다'는 이야기를 풀어 보겠습니다.
사례1. 말더듬이가 협상에서 유리하다
말더듬이가 청산유수형보다 협상에서 유리하다. 그래서 "잘 모르겠는데요"라고 말하는 연습을 해두라고 필자는 권한다.
이제 말더듬이가 되어 판매원에게 접근해서 "저∼제∼제∼"하며 말을 걸어보자. 이에 판매원은 "아, 제일 중요한 것이라구요? 마음을 편안히 하세요. 뭐라고 하신 겁니까?"라고 묻는다. 다시 "가∼ 가∼"라고 우물거리면, 판매원은 "가격 말씀이군요. 그리고 또 뭐죠?" "품∼품∼품∼"이라고 더듬거리면 판매원은 품질이라고 당신이 할 말을 대신해준다.
실제로 당신은 아무 말도 하지 않았다. 그러나 판매원은 당신을 도와주겠다는 생각에 가득 차 정보에 후한 편이다. 그러나 당신이 말쑥한 차림에 청산유수형이라면 사정이 다르다. 판매원은 당신의 한마디 한마디에 긴장하며 보안에 신경을 쓸 것이다.
사례2. 일본항공(JAL)의 "잘 모르겠는데요" 사례
영어를 못하면 미국 사람과 거래를 못한다는 게 상식이지만 꼭 그렇지만도 않다. 일본항공은 미국회사를 상대로 언어장애인 행세를 해서 엄청난 이득을 보았다.
미국 회사는 일본항공(JAL) 임원 3명을 상대로 오전 8시부터 10시 30분까지 지난 몇 개월에 걸쳐 준비한 프리젠테이션을 펼쳤다. 특히 이번 프리젠테이션에는 최첨단 시청각 설비와 화려한 4차원 브리핑 자료가 총동원돼, 할리우드나 디즈니랜드에 온 것 같은 착각이 들 정도였다. 프리젠테이션이 펼쳐지는 동안 JAL 임원들은 조용히 앉아 아무 말도 하지 않았다.
회의실 불이 다시 켜지며 JAL임원의 기를 눌렀다고 의기양양한 미국회사 임원이 "어땠습니까?"하고 물었다. 한 JAL임원이 공손한 자세로 "잘 모르겠는데요"라고 응수한다. 당황한 미국회사 임원이 다른 JAL임원에게 "뭘 모르신다는 겁니까?"라고 묻는다. 이에 JAL임원은 "전부 다요"라고 대답한다. 다시 한번 미국 회사 임원은 "언제부터 이해가 안 됐나요?"라고 물어본다. JAL임원의 대답. "아까 불이 나가면서 부터요."
한껏 풀이 꺾인 미국회사 임원은 "무얼 원하느냐"고 물었다. 그러자 3명 모두 일제히 "다시 한번 설명해주세요!"라고 말한다. 장장 2시간 반의 프리젠테이션을 다시 하라는 것이다. 여러분이 생각하기에 최첨단 설비와 유창한 영어를 구사하는 미국 회사임원이 협상에서 유리한 위치에 있는가? 아니면 주눅이 든 모습으로 "다시 한번 설명해 달라"고 머리를 조아리는 일본 회사 임원이 유리한가? 결국 미국 회사는 프리젠테이션 이후에 제시하려던 가격을 포기했고 바보행세를 한 JAL임원은 엄청난 이득을 챙겼다는 후문이다.
다시 한번 강조하지만 협상을 시작한지 얼마 안돼서 성급하게 "다 알겠습니다"라고 말하지 말라. 그리고 대답보다는 질문을 많이 해라. 이것이 바로 내가 말하는 '약한 것이 강하다'라는 협상의 법칙이다.
아쉽지만 이것으로 실전 편을 끝내고 다음에는 협상의 법칙을 정리하는 글을 게재하겠습니다. 잘 아시겠지만 협상의 법칙은 물리법칙이나 수학공식이 아닙니다. 설마 백화점에서 값을 못 깎았다고 항의하는 회원은 안 계시겠지요. 정리 편에서 코헨의 생각을 간추리겠습니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
사례1. 말더듬이가 협상에서 유리하다
말더듬이가 청산유수형보다 협상에서 유리하다. 그래서 "잘 모르겠는데요"라고 말하는 연습을 해두라고 필자는 권한다.
이제 말더듬이가 되어 판매원에게 접근해서 "저∼제∼제∼"하며 말을 걸어보자. 이에 판매원은 "아, 제일 중요한 것이라구요? 마음을 편안히 하세요. 뭐라고 하신 겁니까?"라고 묻는다. 다시 "가∼ 가∼"라고 우물거리면, 판매원은 "가격 말씀이군요. 그리고 또 뭐죠?" "품∼품∼품∼"이라고 더듬거리면 판매원은 품질이라고 당신이 할 말을 대신해준다.
실제로 당신은 아무 말도 하지 않았다. 그러나 판매원은 당신을 도와주겠다는 생각에 가득 차 정보에 후한 편이다. 그러나 당신이 말쑥한 차림에 청산유수형이라면 사정이 다르다. 판매원은 당신의 한마디 한마디에 긴장하며 보안에 신경을 쓸 것이다.
사례2. 일본항공(JAL)의 "잘 모르겠는데요" 사례
영어를 못하면 미국 사람과 거래를 못한다는 게 상식이지만 꼭 그렇지만도 않다. 일본항공은 미국회사를 상대로 언어장애인 행세를 해서 엄청난 이득을 보았다.
미국 회사는 일본항공(JAL) 임원 3명을 상대로 오전 8시부터 10시 30분까지 지난 몇 개월에 걸쳐 준비한 프리젠테이션을 펼쳤다. 특히 이번 프리젠테이션에는 최첨단 시청각 설비와 화려한 4차원 브리핑 자료가 총동원돼, 할리우드나 디즈니랜드에 온 것 같은 착각이 들 정도였다. 프리젠테이션이 펼쳐지는 동안 JAL 임원들은 조용히 앉아 아무 말도 하지 않았다.
회의실 불이 다시 켜지며 JAL임원의 기를 눌렀다고 의기양양한 미국회사 임원이 "어땠습니까?"하고 물었다. 한 JAL임원이 공손한 자세로 "잘 모르겠는데요"라고 응수한다. 당황한 미국회사 임원이 다른 JAL임원에게 "뭘 모르신다는 겁니까?"라고 묻는다. 이에 JAL임원은 "전부 다요"라고 대답한다. 다시 한번 미국 회사 임원은 "언제부터 이해가 안 됐나요?"라고 물어본다. JAL임원의 대답. "아까 불이 나가면서 부터요."
한껏 풀이 꺾인 미국회사 임원은 "무얼 원하느냐"고 물었다. 그러자 3명 모두 일제히 "다시 한번 설명해주세요!"라고 말한다. 장장 2시간 반의 프리젠테이션을 다시 하라는 것이다. 여러분이 생각하기에 최첨단 설비와 유창한 영어를 구사하는 미국 회사임원이 협상에서 유리한 위치에 있는가? 아니면 주눅이 든 모습으로 "다시 한번 설명해 달라"고 머리를 조아리는 일본 회사 임원이 유리한가? 결국 미국 회사는 프리젠테이션 이후에 제시하려던 가격을 포기했고 바보행세를 한 JAL임원은 엄청난 이득을 챙겼다는 후문이다.
다시 한번 강조하지만 협상을 시작한지 얼마 안돼서 성급하게 "다 알겠습니다"라고 말하지 말라. 그리고 대답보다는 질문을 많이 해라. 이것이 바로 내가 말하는 '약한 것이 강하다'라는 협상의 법칙이다.
아쉽지만 이것으로 실전 편을 끝내고 다음에는 협상의 법칙을 정리하는 글을 게재하겠습니다. 잘 아시겠지만 협상의 법칙은 물리법칙이나 수학공식이 아닙니다. 설마 백화점에서 값을 못 깎았다고 항의하는 회원은 안 계시겠지요. 정리 편에서 코헨의 생각을 간추리겠습니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
'협상의 법칙'-값 깎기 실전 편 2
이제 이야기의 핵심인 판매원을 향해 "팔든지 말든지 확실히 결정해"라고 말하는 최후통첩에 대해 이야기하겠습니다. 무척 바쁘고 흥정할 기분도 아니어서 다음과 같은 행동을 했다고 가정해 봅시다. 판매원에게 다가가 4백50달러를 건네며 "이걸 받고 냉장고를 팔 거요? 아니면 그대로 놔둘 거요?"라고 말입니다. 그리고 나서 매장 밖으로 나간다면, 과연 판매원은 당신을 붙잡을까요?
천만의 말씀. 판매원은 붙잡기는커녕 "저런 고약한 사람!"이라고 고함을 치겠죠. 그럼 왜 이 방법이 안통했을까요? 판매원은 손해 볼 게 없기 때문이죠. 코헨은 최후통첩이 효과를 내기 위해서는 판매원의 시간과 에너지를 야금야금 당신에게 투자하도록 만들라고 이야기합니다.
한산한 시간에 매장을 찾아라
월요일 시어즈 대형 가전매장에 손님이 거의 없는 오후 2시. 판매원에게 다가가 말을 건넨다. "저, 이 매장에서 판매하는 모든 냉장고를 차근차근하게 설명해주세요." 이렇게 해서 오후 2시에서 4시까지 2시간 동안 판매원으로부터 냉장고에 관련된 사항 일체를 설명하게 만든다. 그리고 나서 "마누라와 내일 다시 와서 결정해야겠네요"라고 말하며 매장을 나온다. 판매원이 당신에게 투자한 시간은 2시간이다.
어제 만난 판매원과 계속 상담해라
화요일도 매장이 한산한 오후 2시 아내를 데리고 월요일에 간 매장에 나타난다. 이 때 말을 건넬 판매원도 월요일에 만난 그 판매원이어야 한다. 물론 설명시간도 어제와 마찬가지인 2시간(오후 2시∼오후 4시) 이다. 판매원의 설명이 끝나면, 이렇게 말하라. "아무래도 결정하기 전에 전문가를 모셔 와야 할 것 같네요. 장모님이 냉장고 박사거든요." 이제 판매원은 4시간을 당신에게 투자했다.
아직 마음을 못 정했다고 말한다
수요일 역시 월·화요일과 똑같은 시간과 장소에서 당신과 아내, 그리고 장모를 대동하고 나타난다. 물론 공략대상도 월·화요일에 만난 그 판매원이다. 판매원의 설명시간도 이전과 마찬가지인 2시간이 되도록 해라. 수요일에는 월·화요일과 달리 이런 말을 이따금씩 중얼거려라. "아, 글쎄…. 아무래도 결정을 못하겠어."라고 말이다. 이렇게 해서 판매원이 당신에게 쓴 시간은 총 6시간으로 늘어났다.
이제 최후통첩을 할 때다
목요일도 동일한 시간에 지난 3일간 만난 판매원에게 다가가 말을 붙여라. "안녕하세요. 저 알아보시겠어요? 냉장고를 사러 왔어요." 이 말을 들은 판매원은 잔뜩 인상을 구긴 채 이렇게 말한다. "이번에는 제발 사가세요." 이때가 바로 당신이 다음과 같은 최후통첩을 할 때다.
"제 이야기 잠깐 들어보세요. 제가 가진 거라곤 4백50달러, 성냥 한 통, 만년필 한 자루, 동전 몇 푼이 전부죠. 정말 이 냉장고가 제 맘에 들거든요. 깎아 주실 수 없나요?"
판매원, "아는 웬수가 생판 모르는 웬수보다 낫다"
이런 최후통첩 후에도 판매원이 아무런 대꾸를 안 하면 어쩔 수 없다는 제스처를 한 후 천천히 출입구 쪽으로 발걸음을 옮겨라. 이번에는 판매원이 당신을 붙잡을까? 그렇다. 금쪽 같은 6시간을 당신에게 공을 들여 투자했기 때문이다. 그는 이렇게 더듬거리며 말할 것이다. "좋아요. 그 값에 하자구요. 그만하면 충분해요. 흥정이란 게 그런 거죠."
그러면서 판매원은 이런 생각을 할 것이다. "이 지긋지긋한 인간에게 무려 6시간을 쓰다니. 내가 미쳤지. 그래도 아는 웬수가 생판 모르는 웬수보다 낫다는 말이 있잖아. 누가 알아. 이 인간을 놓치고 나면 더 지독한 웬수를 만날지."
이와 같은 최후통첩 외에도 효과적인 협상의 방법은 여러 가지가 있습니다. 다음 번에는 '약하게 굴어야 협상에서 이긴다'는 전술을 소개하겠습니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
천만의 말씀. 판매원은 붙잡기는커녕 "저런 고약한 사람!"이라고 고함을 치겠죠. 그럼 왜 이 방법이 안통했을까요? 판매원은 손해 볼 게 없기 때문이죠. 코헨은 최후통첩이 효과를 내기 위해서는 판매원의 시간과 에너지를 야금야금 당신에게 투자하도록 만들라고 이야기합니다.
한산한 시간에 매장을 찾아라
월요일 시어즈 대형 가전매장에 손님이 거의 없는 오후 2시. 판매원에게 다가가 말을 건넨다. "저, 이 매장에서 판매하는 모든 냉장고를 차근차근하게 설명해주세요." 이렇게 해서 오후 2시에서 4시까지 2시간 동안 판매원으로부터 냉장고에 관련된 사항 일체를 설명하게 만든다. 그리고 나서 "마누라와 내일 다시 와서 결정해야겠네요"라고 말하며 매장을 나온다. 판매원이 당신에게 투자한 시간은 2시간이다.
어제 만난 판매원과 계속 상담해라
화요일도 매장이 한산한 오후 2시 아내를 데리고 월요일에 간 매장에 나타난다. 이 때 말을 건넬 판매원도 월요일에 만난 그 판매원이어야 한다. 물론 설명시간도 어제와 마찬가지인 2시간(오후 2시∼오후 4시) 이다. 판매원의 설명이 끝나면, 이렇게 말하라. "아무래도 결정하기 전에 전문가를 모셔 와야 할 것 같네요. 장모님이 냉장고 박사거든요." 이제 판매원은 4시간을 당신에게 투자했다.
아직 마음을 못 정했다고 말한다
수요일 역시 월·화요일과 똑같은 시간과 장소에서 당신과 아내, 그리고 장모를 대동하고 나타난다. 물론 공략대상도 월·화요일에 만난 그 판매원이다. 판매원의 설명시간도 이전과 마찬가지인 2시간이 되도록 해라. 수요일에는 월·화요일과 달리 이런 말을 이따금씩 중얼거려라. "아, 글쎄…. 아무래도 결정을 못하겠어."라고 말이다. 이렇게 해서 판매원이 당신에게 쓴 시간은 총 6시간으로 늘어났다.
이제 최후통첩을 할 때다
목요일도 동일한 시간에 지난 3일간 만난 판매원에게 다가가 말을 붙여라. "안녕하세요. 저 알아보시겠어요? 냉장고를 사러 왔어요." 이 말을 들은 판매원은 잔뜩 인상을 구긴 채 이렇게 말한다. "이번에는 제발 사가세요." 이때가 바로 당신이 다음과 같은 최후통첩을 할 때다.
"제 이야기 잠깐 들어보세요. 제가 가진 거라곤 4백50달러, 성냥 한 통, 만년필 한 자루, 동전 몇 푼이 전부죠. 정말 이 냉장고가 제 맘에 들거든요. 깎아 주실 수 없나요?"
판매원, "아는 웬수가 생판 모르는 웬수보다 낫다"
이런 최후통첩 후에도 판매원이 아무런 대꾸를 안 하면 어쩔 수 없다는 제스처를 한 후 천천히 출입구 쪽으로 발걸음을 옮겨라. 이번에는 판매원이 당신을 붙잡을까? 그렇다. 금쪽 같은 6시간을 당신에게 공을 들여 투자했기 때문이다. 그는 이렇게 더듬거리며 말할 것이다. "좋아요. 그 값에 하자구요. 그만하면 충분해요. 흥정이란 게 그런 거죠."
그러면서 판매원은 이런 생각을 할 것이다. "이 지긋지긋한 인간에게 무려 6시간을 쓰다니. 내가 미쳤지. 그래도 아는 웬수가 생판 모르는 웬수보다 낫다는 말이 있잖아. 누가 알아. 이 인간을 놓치고 나면 더 지독한 웬수를 만날지."
이와 같은 최후통첩 외에도 효과적인 협상의 방법은 여러 가지가 있습니다. 다음 번에는 '약하게 굴어야 협상에서 이긴다'는 전술을 소개하겠습니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
'협상의 법칙'-값 깎기 실전 편 1
앞서 예고한대로 값 깎기 실전에 들어가, 정찰제 매장에서 냉장고 가격을 깎아 보겠습니다. 이제 말씀 드릴 내용들을 실제 현실에 적용하려면, 거의 철면피 수준의 의지가 필요할 것입니다. 하지만, 저자인 코헨이나, 이를 소개하는 제 의도는 협상에서 승리하려면, 이와 같은 끈기와 굳센 마음가짐이 절대 필요하다는 점을 강조하고자 하는 것입니다.
우선 시어즈에서 정한 냉장고 가격이 489.95달러, 장소는 대형가전 매장으로 가정하죠. 정찰제 매장에서 가격을 깎으려면 생각을 바꾸어야 합니다. 나와 시어즈 모두 상품을 파는 판매업자라고 생각해야 합니다. 시어즈는 나에게 '냉장고'란 상품을 팔지만 나는 시어즈에게 '돈'이란 상품을 판다고 말이죠. 바로 이런 생각이 협상을 성공으로 이끕니다. 코헨이 어떻게 물건을 깎나 살펴볼까요?
가격표도 협상의 산물
사실 489.95달러는 시어즈 내에서 진행된 협상의 산물이다. 예를 들어, 판매를 중시하는 영업부서는 450달러를 제시한 반면에 이익에 신경 쓰는 재무부서는 540달러를 주장했다. 그러자 전략부서가 중재에 나서 489.95달러로 결정한 가격이다. 따라서 고정불변의 가격이 아닌 것이다.
당신에게 유리한 정보를 스스로 생산하라
■ 일단 불만을 알려라
우선 값을 깎자면 당신의 불만을 알려야 한다. 예를 들어 냉장고 색깔이 몇 가지나 되는 지 물어보라.판매원이 "32가지"라고 대답하면, 당신은 놀란 표정을 지으며 "다양하지 못하군요. 우리 주방은 너무 튀어서 이런 밋밋한 색깔로는 어울리지 못하니, 원 이럴 수가…." 다시 말해 당신이 주도권을 잡기 위한 정보를 생산해야 한다.
■ 판매원의 허를 찔러라
냉동실도 판매원의 허를 찌르는 데 이용할 수 있다. 이렇게 말해보라. "저 냉동실 말인데요." 이때 판매원은 자신 만만한 표정을 지으며 말한다. "최고의 냉동실이죠. 전기료도 엄청 싸죠. 한 시간에 2센트에 불과해요." 이때 이렇게 되받아라. "그런 걸 물어본 게 아니고요. 사실 제 아들이 목이 아주 안 좋아요. 의사는 얼음을 먹으면 큰일난데요. 그래서 아예 없애려구요." 그러면 판매원은 울상을 지으며 "문짝에 달려 있어 도저히 안됩니다"라고 말한다. 그러면 "내가 냉동실을 사용 안 하는 조건으로 얼마를 할인받죠?"라고 슬쩍 물어보라. 이제 당신도 한 방 먹인 것이다.
■ 세일기간도 이용해라
세일기간도 값 깎기에 이용할 수 있는 재료다. 세일이 언제 시작되는지 물어보며 어느 바보가 이렇게 비싼 가격에 사겠느냐는 암시를 흘리는 것이다. 지금 있는 냉장고도 앞으로 몇 년은 쓸 수 있다는 느긋한 표정을 지은 채로 말해야 더욱 효과가 난다.
■ 전시품의 약점도 활용하라
흠잡기도 좋은 전술이 될 수 있다. 일단 판매원에게 매장에 전시된 냉장고에 흠집이 보인다고 말해보라. 물론 판매원은 고개를 저으며 못 봤다고 말할 것이다. 그러면 빛이 비칠 때 보니까 엄청나게 많은 흠집이 보인다고 계속 말해라. 사실 전시품은 여러 사람의 손때가 묻어 흠집이 많은 법이다. 그래도 판매원이 흠이 없다고 우기면 좀 치사스럽긴 하지만 흠을 만들 수 있다. 틈만 나면 아이스하키 채를 휘두르는 연습을 해대는 개구쟁이 아이들을 냉장고 옆에 세워 두는 것이다.
"만약 이렇게 하면 얼마나 깎아 주겠는가?'라는 질문을 던져라
흠잡기나 흠 만들기가 안 통한다고 실망할 필요는 없다. "만약 -한다면 얼마나 깎아 주겠는가?'라는 식으로 질문을 던져 보는 것이다. 우선 집에 있는 낡은 냉장고를 얼마나 쳐줄지 물어보라. 바로 보상판매를 활용하는 것이다. 또한 운반비나 설치비가 물건값에 포함되었는지 물어보고 내가 운반과 설치를 하면 얼마나 깎아 줄지 물어보라.
이제 여러분은 값 깎기에 겨우 첫 발을 내딛었습니다. 다음 편은 '협상의 법칙'에서 가장 재미있는 '팔든지 말든지' 즉 최후통첩 전술입니다. 늘 고객을 골탕먹이던 악덕 판매원이 구매자의 전술에 휘말려 진땀을 빼는 장면이 나옵니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
우선 시어즈에서 정한 냉장고 가격이 489.95달러, 장소는 대형가전 매장으로 가정하죠. 정찰제 매장에서 가격을 깎으려면 생각을 바꾸어야 합니다. 나와 시어즈 모두 상품을 파는 판매업자라고 생각해야 합니다. 시어즈는 나에게 '냉장고'란 상품을 팔지만 나는 시어즈에게 '돈'이란 상품을 판다고 말이죠. 바로 이런 생각이 협상을 성공으로 이끕니다. 코헨이 어떻게 물건을 깎나 살펴볼까요?
가격표도 협상의 산물
사실 489.95달러는 시어즈 내에서 진행된 협상의 산물이다. 예를 들어, 판매를 중시하는 영업부서는 450달러를 제시한 반면에 이익에 신경 쓰는 재무부서는 540달러를 주장했다. 그러자 전략부서가 중재에 나서 489.95달러로 결정한 가격이다. 따라서 고정불변의 가격이 아닌 것이다.
당신에게 유리한 정보를 스스로 생산하라
■ 일단 불만을 알려라
우선 값을 깎자면 당신의 불만을 알려야 한다. 예를 들어 냉장고 색깔이 몇 가지나 되는 지 물어보라.판매원이 "32가지"라고 대답하면, 당신은 놀란 표정을 지으며 "다양하지 못하군요. 우리 주방은 너무 튀어서 이런 밋밋한 색깔로는 어울리지 못하니, 원 이럴 수가…." 다시 말해 당신이 주도권을 잡기 위한 정보를 생산해야 한다.
■ 판매원의 허를 찔러라
냉동실도 판매원의 허를 찌르는 데 이용할 수 있다. 이렇게 말해보라. "저 냉동실 말인데요." 이때 판매원은 자신 만만한 표정을 지으며 말한다. "최고의 냉동실이죠. 전기료도 엄청 싸죠. 한 시간에 2센트에 불과해요." 이때 이렇게 되받아라. "그런 걸 물어본 게 아니고요. 사실 제 아들이 목이 아주 안 좋아요. 의사는 얼음을 먹으면 큰일난데요. 그래서 아예 없애려구요." 그러면 판매원은 울상을 지으며 "문짝에 달려 있어 도저히 안됩니다"라고 말한다. 그러면 "내가 냉동실을 사용 안 하는 조건으로 얼마를 할인받죠?"라고 슬쩍 물어보라. 이제 당신도 한 방 먹인 것이다.
■ 세일기간도 이용해라
세일기간도 값 깎기에 이용할 수 있는 재료다. 세일이 언제 시작되는지 물어보며 어느 바보가 이렇게 비싼 가격에 사겠느냐는 암시를 흘리는 것이다. 지금 있는 냉장고도 앞으로 몇 년은 쓸 수 있다는 느긋한 표정을 지은 채로 말해야 더욱 효과가 난다.
■ 전시품의 약점도 활용하라
흠잡기도 좋은 전술이 될 수 있다. 일단 판매원에게 매장에 전시된 냉장고에 흠집이 보인다고 말해보라. 물론 판매원은 고개를 저으며 못 봤다고 말할 것이다. 그러면 빛이 비칠 때 보니까 엄청나게 많은 흠집이 보인다고 계속 말해라. 사실 전시품은 여러 사람의 손때가 묻어 흠집이 많은 법이다. 그래도 판매원이 흠이 없다고 우기면 좀 치사스럽긴 하지만 흠을 만들 수 있다. 틈만 나면 아이스하키 채를 휘두르는 연습을 해대는 개구쟁이 아이들을 냉장고 옆에 세워 두는 것이다.
"만약 이렇게 하면 얼마나 깎아 주겠는가?'라는 질문을 던져라
흠잡기나 흠 만들기가 안 통한다고 실망할 필요는 없다. "만약 -한다면 얼마나 깎아 주겠는가?'라는 식으로 질문을 던져 보는 것이다. 우선 집에 있는 낡은 냉장고를 얼마나 쳐줄지 물어보라. 바로 보상판매를 활용하는 것이다. 또한 운반비나 설치비가 물건값에 포함되었는지 물어보고 내가 운반과 설치를 하면 얼마나 깎아 줄지 물어보라.
이제 여러분은 값 깎기에 겨우 첫 발을 내딛었습니다. 다음 편은 '협상의 법칙'에서 가장 재미있는 '팔든지 말든지' 즉 최후통첩 전술입니다. 늘 고객을 골탕먹이던 악덕 판매원이 구매자의 전술에 휘말려 진땀을 빼는 장면이 나옵니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
'협상의 법칙'-원칙 편
미국-북한, 미국-이라크 관계 등 극단으로 치닫는 요즘 상황에서 서로가 승리하는 소위 '윈-윈 협상'이 절실합니다. 국제 정치만 협상이 필요할까요? 그렇지 않습니다. 기업, 학교, 가정 등 모든 세상이 협상을 진행하는 테이블인 셈입니다. 이런 점을 감안할 때 이 책은 꼭 읽어 볼만합니다. 바로 허브 코헨(Herb Cohen)이 쓴 '협상의 법칙(You Can Negotiate Anything)'으로, 이 책은 협상을 재미있게 설명합니다. 코헨은 인수 ·합병 등 비즈니스는 물론 지미 카터, 레이건 정부를 위해 테러리스트와도 담판을 벌인 협상 전문가입니다. 한글 번역본이 나와 있고 해석도 무난하지만 원문 그대로 해석해서 읽는 재미가 약하다는 게 단점입니다. 그래서 순서와 내용을 완전히 바꿔 소개합니다.
■ 협상을 좌우하는 3요소-정보·시간·힘
협상이란 돈·명예 등 내가 필요한 걸 얻기 위해 사람을 설득하는 일과 관련된 지식과 행동이다. 협상에 영향을 미치는 요소는 크게 세 가지로, 정보·시간·힘이다. 내가 말하는 '협상의 법칙'은 이 3 요소가 상대보다 부족하면 패하고 우세하면 승리한다는 것이다. 정보와 시간, 그리고 힘 이 세 가지 요소가 어떤 작용을 하는 지 다음 두 가지 사례를 통해 살펴보자.
사례 1. 힘과 정보를 이용한 막내 사례
어린 아이도 협상을 벌여 자신이 필요한 걸 얻어낸다. 나와 내 아내, 그리고 두 아이는 먹성이 좋은 편이다. 그러나 9살짜리 셋째 막내 아들은 먹는 걸 싫어해 대꼬챙이처럼 말랐다. 심지어 어디서 주워 온 아이냐는 소리를 들을 정도로 우리 식구와 다른 점이 많다. 외식을 하기 위해 싫다는 막내를 억지로 차에 밀어 넣고 식당에 간 적이 있다.
1단계로 식구를 귀찮게 한다(자신의 힘을 보인다)
처음에 막내 아들은 이렇게 말했다. "아빠. 저는 식탁 밑으로 들어갈 께요." 아내는 말렸지만 나는 막내를 포함하면 5인분을 시켜야 되지만 막내가 안보이면 4인분을 시키는 것도 괜찮을 듯 싶어 허락했다. 식당에 들어간 지 처음 10분간은 별일이 없었다. 그러나 식사가 나오자 축축한 손이 내 발을 어루만지더니 이번에는 아내가 화들짝 놀라 일어섰다. 그래서 막내를 식탁 밑에서 끄집어내 내 옆에 앉히고 식구를 귀찮게 하지 말라고 타일렀다.
2단계로 형편없는 식당이라고 악을 써댄다(정보를 활용한다)
이번에는 막내가 의자에 서 있겠다고 말했다. 그러나 그것도 잠시. 20초가 지나자 막내는 큰 소리로 "여기는 형편없는 식당이다"라고 고함을 질렀다. 그러니 별 수가 없었다. 막내를 다시 식탁 밑으로 밀어 넣고 서둘러 돈을 내고 집으로 갔다. 그 이후로 우리는 막내를 식당에 데리고 간 적이 없다. 막내는 바로 자신이 가진 힘과 정보를 활용해 목적(식당에 안간다)을 이룬 것이다. 물론 협상이 거칠었지만 말이다.
사례 2. 정보·시간·힘에서 열세였던 냉장고 구입 사건
어느 날 냉장고를 열어 보니 축축한 게 뭔가 이상했다. 마루를 보니 냉장고에서 나온 물로 주변이 엉망이었다. 그래서 우리 식구는 냉장고를 사기 위해 정찰제를 실시하는 '시어즈'로 갔다. 대형 가전매장에 니 판매원이 한가하게 우리를 맴돌며 가끔 "결정하셨습니까?" 따위의 질문을 던진다. 이 상황에서 당신은 정보·시간·힘 이 세 요소에서 판매원에 비해 열세다.
정보에서 판매원이 우위
우선 판매원은 시어즈는 물론 경쟁 업체의 가격까지 잘 알고 있다. 게다가 대형 가전은 화장품과 달리 꼭 필요한 실 수요자가 찾는 매장이다. 그래서 가격만 맞으면 당신이 당장이라도 살 것이라는 걸 판매원은 오랜 경험으로 잘 안다. 더구나 판매원은 당신에게 정보를 주는 대신 되받아치기 전법으로 당신에게 정보를 주는 데 인색하다. 예를 들어, 당신이 "가격을 좀…"하고 정보를 얻을라치면, 판매원은 "시어즈말고 다른 매장의 가격은 어떻던가요?"라는 식으로 되묻는다.
시간에서도 불리
시간 면에서도 당신은 불리하다. 마누라는 "내일까지 냉장고를 안 사면 1백달러가 넘는 고기와 생선이 썩어 버린다"고 투덜댄다. 거기에 더해 철없는 아이들은 냉장고안에서 숨바꼭질을 해 잘못하면 냉장고에서 질식사 같은 변을 당할지도 모른다. 한시라도 빨리 냉장고를 사야만 할 상황이다.
힘에서도 당신은 열세
힘은 어떤가. 정찰제는 이미 당신에게 이 곳은 물건을 깎을 수 없는 곳이란 선입견을 가지게 만든다. 바로 선례의 힘으로, 당신은 지금까지 정찰제 매장에서 물건을 깎은 적도 없고, 깎는 걸 본 적도 없다. '선례의 힘' 외에 당신을 짓누른 건 아주 말끔하게 인쇄돼 천장에 걸린 가격표. 마치 하나님이 인쇄해 매장 천장으로 뚝 떨어뜨린 물건처럼 보여 도저히 깎는 걸 생각조차 할 수 없을 정도다. 나는 가격표가 갖는 이런 힘을 '합법성의 힘'이라고 부른다.
그럼 정찰제 매장에서는 가격을 못 깎는다는 말입니까? 아닙니다. 다음 편에는 정찰제 매장에서 냉장고 가격을 깎아 보겠습니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
■ 협상을 좌우하는 3요소-정보·시간·힘
협상이란 돈·명예 등 내가 필요한 걸 얻기 위해 사람을 설득하는 일과 관련된 지식과 행동이다. 협상에 영향을 미치는 요소는 크게 세 가지로, 정보·시간·힘이다. 내가 말하는 '협상의 법칙'은 이 3 요소가 상대보다 부족하면 패하고 우세하면 승리한다는 것이다. 정보와 시간, 그리고 힘 이 세 가지 요소가 어떤 작용을 하는 지 다음 두 가지 사례를 통해 살펴보자.
사례 1. 힘과 정보를 이용한 막내 사례
어린 아이도 협상을 벌여 자신이 필요한 걸 얻어낸다. 나와 내 아내, 그리고 두 아이는 먹성이 좋은 편이다. 그러나 9살짜리 셋째 막내 아들은 먹는 걸 싫어해 대꼬챙이처럼 말랐다. 심지어 어디서 주워 온 아이냐는 소리를 들을 정도로 우리 식구와 다른 점이 많다. 외식을 하기 위해 싫다는 막내를 억지로 차에 밀어 넣고 식당에 간 적이 있다.
1단계로 식구를 귀찮게 한다(자신의 힘을 보인다)
처음에 막내 아들은 이렇게 말했다. "아빠. 저는 식탁 밑으로 들어갈 께요." 아내는 말렸지만 나는 막내를 포함하면 5인분을 시켜야 되지만 막내가 안보이면 4인분을 시키는 것도 괜찮을 듯 싶어 허락했다. 식당에 들어간 지 처음 10분간은 별일이 없었다. 그러나 식사가 나오자 축축한 손이 내 발을 어루만지더니 이번에는 아내가 화들짝 놀라 일어섰다. 그래서 막내를 식탁 밑에서 끄집어내 내 옆에 앉히고 식구를 귀찮게 하지 말라고 타일렀다.
2단계로 형편없는 식당이라고 악을 써댄다(정보를 활용한다)
이번에는 막내가 의자에 서 있겠다고 말했다. 그러나 그것도 잠시. 20초가 지나자 막내는 큰 소리로 "여기는 형편없는 식당이다"라고 고함을 질렀다. 그러니 별 수가 없었다. 막내를 다시 식탁 밑으로 밀어 넣고 서둘러 돈을 내고 집으로 갔다. 그 이후로 우리는 막내를 식당에 데리고 간 적이 없다. 막내는 바로 자신이 가진 힘과 정보를 활용해 목적(식당에 안간다)을 이룬 것이다. 물론 협상이 거칠었지만 말이다.
사례 2. 정보·시간·힘에서 열세였던 냉장고 구입 사건
어느 날 냉장고를 열어 보니 축축한 게 뭔가 이상했다. 마루를 보니 냉장고에서 나온 물로 주변이 엉망이었다. 그래서 우리 식구는 냉장고를 사기 위해 정찰제를 실시하는 '시어즈'로 갔다. 대형 가전매장에 니 판매원이 한가하게 우리를 맴돌며 가끔 "결정하셨습니까?" 따위의 질문을 던진다. 이 상황에서 당신은 정보·시간·힘 이 세 요소에서 판매원에 비해 열세다.
정보에서 판매원이 우위
우선 판매원은 시어즈는 물론 경쟁 업체의 가격까지 잘 알고 있다. 게다가 대형 가전은 화장품과 달리 꼭 필요한 실 수요자가 찾는 매장이다. 그래서 가격만 맞으면 당신이 당장이라도 살 것이라는 걸 판매원은 오랜 경험으로 잘 안다. 더구나 판매원은 당신에게 정보를 주는 대신 되받아치기 전법으로 당신에게 정보를 주는 데 인색하다. 예를 들어, 당신이 "가격을 좀…"하고 정보를 얻을라치면, 판매원은 "시어즈말고 다른 매장의 가격은 어떻던가요?"라는 식으로 되묻는다.
시간에서도 불리
시간 면에서도 당신은 불리하다. 마누라는 "내일까지 냉장고를 안 사면 1백달러가 넘는 고기와 생선이 썩어 버린다"고 투덜댄다. 거기에 더해 철없는 아이들은 냉장고안에서 숨바꼭질을 해 잘못하면 냉장고에서 질식사 같은 변을 당할지도 모른다. 한시라도 빨리 냉장고를 사야만 할 상황이다.
힘에서도 당신은 열세
힘은 어떤가. 정찰제는 이미 당신에게 이 곳은 물건을 깎을 수 없는 곳이란 선입견을 가지게 만든다. 바로 선례의 힘으로, 당신은 지금까지 정찰제 매장에서 물건을 깎은 적도 없고, 깎는 걸 본 적도 없다. '선례의 힘' 외에 당신을 짓누른 건 아주 말끔하게 인쇄돼 천장에 걸린 가격표. 마치 하나님이 인쇄해 매장 천장으로 뚝 떨어뜨린 물건처럼 보여 도저히 깎는 걸 생각조차 할 수 없을 정도다. 나는 가격표가 갖는 이런 힘을 '합법성의 힘'이라고 부른다.
그럼 정찰제 매장에서는 가격을 못 깎는다는 말입니까? 아닙니다. 다음 편에는 정찰제 매장에서 냉장고 가격을 깎아 보겠습니다.
중앙일보 미디어마케팅연구소 송명석
기업 매각협상 자신 없으면 용병 고용하라
[국제협상전문가 전성철변호사가 말하는 부실기업 해외매각 노하우]
“기업 매각협상 자신 없으면 용병 고용하라”
“우리나라는 기업을 외국에 팔아본 적이 거의 없습니다. 외환위기 이후 우리 기업들은 외국인 상대 인수합병작업 등을 통해 많은 국제협상을 한꺼번에 경험했습니다. 그러나 국제협상의 중요성에 대한 전반적 인식 부족이 엄청난 경제적 손실을 낳고 있습니다.”
이병혜<자유기고가·TV 앵커>
미국 포드자동차의 인수포기로 매각작업이 원점으로 돌아간 대우자동차가 지난 11월8일 결국 부도처리됐다. 지난해 8월 이후 1년이 넘게 진행돼 온 워크아웃(기업개선작업)의 성과는 찾아볼 길이 없고, 이제 1만여 협력업체들마저 연쇄부도를 걱정해야 하는 최악의 상황이 벌어졌다. 대우차의 기업가치는 더욱 더 떨어져서, 제너럴 모터즈(GM)에 팔더라도 헐값으로 넘길 수밖에 없는 형편이다.
처음부터 치밀한 매각협상으로 일찌감치 새 주인을 찾았다면 지금 대우자동차는 어떤 상황일까. 국가적 협상력의 부재로 인해 치르는 대가가 너무 크다는 생각을 누를 길 없다.
국제협상 분야의 전문가로 알려진 전성철 세종대 세계경영대학원장은 83년 이후 미국 뉴욕의 라이드 앤드 프리스트(Reid & Priest) 법률회사와 한국의 김 앤드 장(Kim & Chang)에서 기업전문 국제변호사로 일하면서 한국 굴지의 대기업들과 정부를 대리해 수많은 국제협상에 참여해왔다. 미국에서 일하는 동안 현지에 진출한 한국의 7대 종합상사 중 6개사를 고객으로 확보했고, 한국의 10대 그룹 계열사들을 모두 대리한 경험이 있는 그는 국내에서 몇 손가락 안에 꼽히는 국제협상전문가다. 미국이 슈퍼 301조를 내세워 한국을 위협할 때, 미의회 등을 상대로 그 부당성을 설파해 그들의 시퍼렇던 기세를 한 풀 꺾은 일화도 갖고 있다.
지난 7월 세종대 세계경영대학원장에 취임한 뒤 ‘글로벌 경영전문가 육성’에 심혈을 기울이고 있는 그는 국제협상의 중요성에 대한 우리사회의 전반적 인식 부족이 엄청난 경제적 손실을 낳고 있다고 목소리를 높였다. 무엇보다 정부와 민간기업이 협상의 중요성을 깨닫고, 협상전문가 양성을 서둘러야 한다고 강조하는 그에게 실패로 돌아간 대우차 매각 얘기부터 꺼냈다.
─포드가 갑작스런 대우차 인수포기를 선언해 마치 뒤통수를 맞은 느낌이었습니다. 대우자동차 매각협상에 도대체 어떤 문제가 있었던 것입니까?
“우선, 무슨 일이든 다 지난 다음에 평가하고 비판하기는 매우 쉽습니다. 그런 면에서 이번 대우차 협상도 가혹한 비판의 유혹에 빠지기 쉽습니다. 그동안 신문에 보도된 여러 가지 징후로 볼 때, 이번 협상에 참여한 한국측 인사들이 대우차를 최대한 비싼 값에 팔기 위해 일단 최선을 다했다고 믿어집니다. 다만 그 과정에 일부 실수가 있었을 가능성이 있다고 생각합니다. 앞으로 그런 실수를 되풀이하지 않도록 바둑으로 치면 복기를 한다는 뜻에서 몇 가지 문제점을 지적하고 싶습니다.
무릇 모든 협상에는 상업적 조건(com-mercial term)을 결정하는 것과 리스크의 범위를 결정하는 두 가지 요소가 있습니다. 다른 말로, 물건을 어떤 값에 사고 팔 것이냐 하는 상업적 조건도 중요하지만, 돌발상황이 발생할 경우 책임을 어떻게 나눌 것이냐를 정하는 리스크 관리도 그에 못지 않게 중요한 요소인 것입니다. 대우차 협상은 한 마디로 이 리스크 관리 면에서 다소 문제가 있지 않았나 생각이 됩니다.
정부와 채권단은 입찰에 참여한 3개 컨소시엄 가운데 포드 1개사를 우선협상대상자로 지정해서 협상을 진행해 왔는데, 한 마디로 만약 포드가 실사를 다 한 후 인수를 일방적으로 포기할 경우는 어떻게 할 것이냐 하는 리스크 관리면에서 미흡했다고 볼 수 있지요.
대우차 매각협상의 문제점
─오호근 전 대우구조조정위원장은 “집을 사려는 사람에게 집을 둘러보게 해 준 뒤 안 산다고 해서 어떻게 위약금을 요구하느냐, 그것은 국제관례가 아니다”라는 말을 했는데요.
“그 말은 ‘국제관례’ 라는 말의 정의를 다소 잘못 이해한 점이 있지 않나 생각됩니다. 고정불변의 국제관례라는 것은 없습니다. 국제관례가 있다면 그것은 자기의 이익, 즉, 어떤 리스크든 리스크가 있다면 그것을 제대로 파악하고 그에 대비하는 것이 국제관례라 할 수 있겠지요. 지금까지 그런 예가 없었다고 해서 국제관례가 아니라고 할 수는 없겠지요. 예를 들어, 우리가 국민감정을 고려하여 포드의 회장이 한국을 방문했을 때 비행장에서 큰절을 한번 하도록 하는 것이 좋겠다는 생각한다면, 과거에 그런 예가 없었다 해도, 그런 것을 요구할 수 있다는 게 국제관례입니다. 상대방이 그것을 적절치 않다고 생각해서 동의하지 않으면 할 수 없지만 우리의 이익을 보호하기 위해 지금까지 전례가 없던 것을 요구하는 것은 얼마든지 있을 수 있는 일입니다.
이번 대우차 협상의 경우, 포드가 실사를 다 해보고 안 사겠다고 나자빠질 위험성, 즉 리스크는 분명히 있었습니다. 이러한 리스크에 대비하는 것이 도리어 국제관례라 할 수 있습니다. 이렇게 예상되는 리스크는 몇 가지 방법으로 관리할 수 있었을 것이라고 생각됩니다.
우선, 인수 희망 업체들에게 실사를 먼저 하게 하는 것입니다. 3개 사가 다 실사를 해보고 그 다음에 가격을 써내도록 하는 것입니다. 즉 입찰을 하는 것입니다. 그 입찰에 대해서는 당연히 두둑한 입찰보증금을 부과할 수 있고, 그랬으면 입찰을 해놓고 뒤로 나자빠지는 상황이 발생할 가능성은 매우 적었을 것입니다.
우리는 그런 식으로 하지 않고 우선협상자를 먼저 지명하여 그에게만 실사를 하도록 했습니다. 그런데 포드만을 우선협상자로 지정하여 배타적인 실사권을 줄 때는 그에 대한 대가를 받을 수 있었을 것입니다. 즉 집을 사려는 사람이 여럿 있고 그 모두가 집을 보고 싶어 할 때 한 사람에게만 집을 보여준다면 이는 다른 사람에 비해 큰 특혜를 주는 것입니다. 우리는 그 특혜에 대해 아무런 대가를 받지 않고 공짜로 준 데에 문제가 있었던 것입니다.
예를 들어, ‘너에게만 보여주고 네가 좋다면 너에게 팔겠다. 그러나 네가 다 보고 안 사겠다고 하면 다른 사람도 도망가게 될 것이고 그것은 우리에게 너무 큰 리스크다. 이 리스크에 대해 너희가 어떤 보상, 또는 안전장치를 해 달라’는 것은 얼마든지 타당성 있는 요구입니다. 아마도 이런 요구를 했다면 포드로서는 대충 다음의 몇 가지 시나리오 중 하나로 반응했을 가능성이 크다고 봅니다.”
포드와 대우차 매각 협상이 무산된 데 대해 전원장은 무척 아쉬움이 많은 듯 이른바 리스크관리의 문제점을 논리적으로 자세히 설명했다.
“첫번째 시나리오는 ‘우리가 사기는 반드시 산다. 다 보고 안 사는 일은 없을 것이다. 다만 값은 변할 수 있을 것이다. 우리가 꼭 살 것이라는 보장의 징표로 예상 인수가격의 Ｘ%를 보증금으로 걸겠다’고 나오는 것일 테고, 두번째는 ‘우리가 살지 안 살지는 실사를 해봐야 한다. 그러나 지금 현재로 봐서는 아마도 살 것 같다. 다만 우리가 사지 않는다면 그것은 대우차가 생각보다 너무 나빠서 사지 않는 것이지 우리 내부사정(예를 들어 타이어 리콜사건 등) 때문에 사지 않는 것은 아닐 것이다. 우리 의도가 진지하다는 징표로 각서를 제출하겠다. (한국측의 요구에 따라) 그 각서의 이행 보증을 위해 예상 인수가격의 Ｘ%를 보증금으로 내걸겠다’고 나왔든가 아니면 세 번째로 ‘당신들이 염려하는 리스크는 알겠다. 그러나 우리는 이 시점에서 어떤 약속도 할 수 없다. 살 가능성, 사지 않을 가능성이 다 있다. 당신이 정말 우리가 사지 않을 가능성이 염려되어 어떤 보장책을 원한다면 우리는 차라리 단독협상자가 되지 않겠다. 협상대상자를 복수로 지명해도 좋다’는 식으로 나왔을 겁니다. 문제는 우리가 과연 포드가 그렇게 나자빠질 가능성을 예상하고 그에 대한 대비책을 요구했느냐 하는 것이지요”
─입찰보증금을 걸었다면 포드가 인수를 포기하는 일은 없었을까요?
“물론 입찰 보증서의 조건에 따라 다릅니다. 예를 들어, 위의 첫 번째 시나리오의 경우에는 포기했다면 무조건 보증금을 떼였겠지요. 그러나 어지간해서는 포기하지 않았을 겁니다. 그러나 두 번째 시나리오의 경우 대우차를 속속들이 살펴봤더니 예상보다 부실이 너무 많다든지, 대우차 자체에 심각한 결격사유가 있다면 포기할 수가 있었겠지요. 포기하더라도 입찰보증금은 되돌려 받았겠죠. 다만 포기 이유가 대우의 부실 때문임을 입증할 책임은 포드에 있었겠죠. 하지만 만약 우리 정부가 설명하는 것처럼 포드가 타이어리콜 사태 등 자기 회사 내부의 문제로 대우차 인수를 포기하는 것이라면 보증금은 떼이게 되었겠죠. 이런 경우 우리로서는 매각이 지연되는 손해는 있지만, 적어도 금전적인 보상은 챙기게 되는 것입니다.”
─결국 입찰보증금을 받지 않은 것이 대우차 매각책임자들의 최대 실수라고 하겠군요.
“제가 협상의 전말에 대해 신문에 난 것 이외에는 알지 못하니 그분들이 실수를 했다고 단언하기는 어렵겠지요. 예를 들어, 우리측이 포드에 단독 우선협상 권을 줄 때 ‘당신들이 다 보고 안 사겠다고 하면 우리측의 피해가 너무 크다. 그에 대한 대비책을 강구해 달라’고 요구했지만 포드측에서 막무가내로 거절하고 우리가 너무 급한 김에 그 리스크를 의도적으로 부담하기로 했는지도 모르지요. 협상에서는 계산된 리스크를 의도적으로 부담하는 경우도 있습니다. 그러나 그 당시는 GM도 상당히 관심이 많았던 때인지라 그렇게 큰 리스크를 부담할 필요가 있었는지에 대해서는 판단의 문제를 제기할 수는 있겠지요.”
화제를 돌려서, 제일은행과 서울은행 대한생명 등 외환위기 이후 정부가 주도한 부실기업 매각협상 전반에 대한 견해를 물었다. 정부는 이들 기업에 대한 매각협상과정에 “너무 나쁜 조건에 팔았다”는 비판에 몰리거나, 아예 매각 자체를 성사시키지 못해 실망을 주었다.
크게 부족한 협상인력
─외환위기 이후 정부가 주도한 주요 매각협상의 허실을 평가한다면 어떻게 말씀하시겠습니까?
“제일은행의 경우 매각이 이루어진 것 자체가 우리 정부로서는 상당히 큰 일을 한 셈입니다. 가격에 대한 논란이 있지만, 우리가 생각해야 하는 것은 제일은행이 국제입찰에 의해 팔렸다는 점입니다. 그것은 그 가격이 바로 국제 시장에서 제일은행이 받을 수 있는 시장가격이었다는 의미입니다. 만약 그것이 수의계약이었다면 값에 대한 논쟁이 나올 수 있겠지요. ‘화장실 가기 전과 갔다 온 후’ 논란은 의미가 없습니다. 우리나라처럼 관료적인 사회에서 그래도 정부가 주도하여 은행을 팔아 치울 수 있었다는 것은 평가할 만하다고 생각합니다.
그러나 잘 되지 못했거나 못하고 있는 케이스도 상당히 있을 것입니다. 예를 들어 한보철강의 경우, 네이버측의 대금지불에 선행하는 조건들(condition prece- dent)을 우리가 다 이행했느냐 하는 문제가 명쾌하게 규명이 되었는지 모르겠습니다. 사실 우리 정부 관료들이 협상을 하는데는 여건이 매우 어려운 점도 많습니다. 우선 정부에 사공이 너무 많아요. 이래라 저래라 지시하는 사람이 많다는 것입니다. 언론의 반응에도 신경 써야 합니다. ‘국부유출론’등 협상대표를 위축시키는 논쟁이 수시로 터져 나오죠. 정치사회적 분위기가 협상대표의 입지를 너무 좁히는 것이 문제입니다.
둘째는 협상대표의 능력부족입니다. 한 마디로 우리 정부는 M&A 같은 대규모 국제협상을 한 경험이 별로 없습니다. 경험이 없으니 인재가 별로 없는 것은 너무나 당연하지요.”
─그렇다면 민간기업들은 어떻습니까. 지난 2~3년간 외국기업과의 인수합병 혹은 자산매각이 아주 활발했는데, 협상기술이 좀 성숙했다고 볼 수 있을까요?
“사실 우리나라는 기업을 외국에 팔아 본 적이 거의 없습니다. 외환위기 이후 우리 기업들은 외국인을 상대로 한 인수합병작업 등을 통해 많은 국제협상을 한꺼번에 경험했습니다. 과거 수십년간 전혀 경험해보지 못했던 일을 처음 하게 된 기업도 적지 않았습니다.
위기상황에 자산매각 등이 이뤄졌기 때문에 오너들의 태도도 과거보다 좀 더 개방적으로 변했고, 협상담당자들의 협상기술도 상당히 발전한 것으로 보입니다. 전체적으로 봤을 때 우리 기업의 협상능력이 정부보다는 우수하다고 봅니다. 하지만 아직도 총체적으로는 우리 기업 역시 개선할 점이 많습니다.
예를 들어볼까요. 우선 협상의 중요성에 대한 최고경영자의 인식이 부족한 기업이 많습니다. 협상대표와 최고경영자간의 커뮤니케이션이 부족하고, 협상대표에 대한 권한 부여가 충분하지 않은 경우도 많습니다. 또 협상테이블에 내보낼 인력이 부족하다는 것도 결정적인 문제인데, 기업내부에서 협상 경험이 있는 인재의 수가 절대적으로 부족하고, 키우는 분위기도 아니기 때문이죠.”
미국 대기업의 협상가들
─선진국 기업들은 우리와 어떻게 다른가요?
“아주 뚜렷한 차이가 있습니다. 우선 선진국 기업들은 협상이 ‘전문가의 일’이라는 분명한 인식을 갖고 있습니다. 그래서 협상에는 반드시 전문가를 내보냅니다. 미국 대기업에는 직함 자체가 협상가(negotiator)인 사람들이 있습니다. 우리 기업들은 건물을 사고 팔 때 협상이라곤 전혀 해본 일이 없는 총무부장을 무조건 내보내는 식이지만, 선진국 기업들은 전문적인 협상전문가가 총무부장의 지원을 받아 협상 테이블에 나갑니다.
둘째 그들은 협상에 앞서 논리와 전략을 치밀하게 세웁니다. 상대방의 진정한 이해(interest)가 무엇인지 파악해서 어떤 논리로 설득할 것인지 작전을 세우는 것이죠. 또 예상되는 상황별로 대응 시나리오를 마련합니다. 반면 우리기업들은 ‘개당 500달러를 관철시키되, 마지노 선을 400달러로 하자’는 식으로 목표(position)만 정해나가는 것이 태반이죠.
셋째 선진국 기업들은 리스크 관리에 매우 신경을 씁니다. 예상할 수 있는 모든 경우를 가정해서 그때 어떻게 대응할 것이냐를 검토하고, 이를 계약서에 빠짐 없이 반영하려는 노력을 합니다. 반면 우리 기업들은 리스크 관리 면에서 매우 소홀한 경향이 있습니다.”
─협상과 관련해서 선진국과 우리 사이에 이렇게 큰 수준 차가 나는 이유는 무엇일까요?
“우리의 경우 근본적으로 협상의 중요성에 대한 인식이 제대로 돼 있지 않다는 데서 문제가 시작되는데, 그 결과 정부든 민간이든 협상전문가를 키우지 않는 풍토가 심각합니다. 한 마디로 협상을 ‘누구나 할 수 있는 일’로 인식하는 데 문제가 있는 것입니다.
협상이라는 것은 한 마디로 테이블 위에서 벌어지는 경제전투입니다. 이 전투 하나 하나에서의 승패가 결국 전쟁의 승패를 좌우하는 것입니다. 그런데 전투에 참여하는 군인이 훈련이 잘 되어 있으면 전투를 잘 하고 그렇지 않으면 못하는 것입니다. 선진국에서는 협상은 훈련된 전문인이 하는 것이라는 인식이 확실히 자리잡고 있습니다. 우리나라는 그런 인식이 부족하니 전투에 아무나 내보내는 것이고 그렇기 때문에 전투가 잘 안되는 것입니다.
물론 다른 요인들도 있습니다. 우선 공무원의 경우 소위 순환보직제 때문에 협상에 나서야 할 보직의 주인이 너무 자주 바뀝니다. 그렇다보니 중요한 협상에 업무파악도 제대로 되지 않은, 또 훈련받지 않은 신참이 나서기 일쑤이고, 결과는 국익 손실로 돌아옵니다. 협상전문가가 조직 내에서 별로 대우를 받지 못하기 때문에, 우수한 인재들이 그 자리를 기피한다는 것도 협상전문가 육성에 걸림돌이 된다고 봅니다.
민간에서도 앞서 지적한 것처럼 협상전문가의 필요성에 대한 인식이 부족해서 인재육성이 잘 되지 않고 있죠. 또 사회적으로도 변변한 협상전문과정 하나 없는 실정 아닙니까. 외국의 경우 어지간한 대학에는 협상전문가 양성코스가 있습니다. 하지만 우리나라는 이런 것이 필요하다는 공감대조차 아직 형성돼 있지 않은 실정입니다”
답답해 하고 있기에는 우리앞에 놓인 현실이 너무 급박한 게 사실이다. 대안을 찾는 것으로 화제를 돌렸다.
협상전문가 육성 서둘러야
─대우차와 한보철강 같은 실패를 반복하지 않도록, 정부의 부실기업 매각담당 관계자에게 조언을 한다면 뭐라고 하시겠습니까?
“앞에서 한 여러가지 이야기 외에, 협상에 자신이 있으면 직접 하고 없으면 용병을 고용하라는 것입니다. 협상에 익숙한 사람에게 임시 직함이라도 주어서 협상을 주도하게 하는 것도 한 방법입니다. 또, 아예 인센티브를 충분히 주어 협상을 전문가에게 통째로 맡기는 것도 좋은 방법입니다. 예를 들어, 미국의 투자은행가(investment banker)들은 대체로 무자비한 협상가들입니다. 값을 많이 받으면 받을수록 그들에게 돌아가는 커미션이 많도록 하는 방식으로 그들에게 맡기는 것도 고려해 볼 수 있는 좋은 방법입니다. 그들이 받는 값이 바로 시장가격이라고 생각해도 큰 무리가 없을 것입니다.
또 하나 중요한 것은 상업적 조건(commercial term)을 유리하게 이끌어내는 것 못지 않게 리스크 관리에 최선을 다하라는 겁니다. 돈 몇 푼을 더 받아내는 것보다 만일의 상황에 대비해 손해를 최소화할 수 있는 장치를 잘 마련하는 것이 더 중요할 수도 있습니다. 리스크 관리를 제대로 하기 위해서는 협상팀 내 변호사와 협상주체가 의사소통을 긴밀하게 함으로써 상황에 따른 리스크 발생의 가능성을 충분히 알려주는 것이 중요합니다.
협상은 배울 수 있고 가르칠 수 있는 것입니다. 예를 들어 협상에는 몇가지 공인된 수칙이 있습니다. 계약서의 첫 초안 (first draft) 작성을 상대측에 맡기지 말고 우리측이 작성하는 것이 노력은 더 들지만 항상 유리합니다. 우리가 원하는 조건들을 처음부터 포함시키기가 쉽기 때문입니다. 이런 유의 수칙들에 대해 교육을 받아야 합니다.”
─우리의 협상수준이 크게 낙후돼 있음을 지적하셨는데, 그렇다면 이를 하루 빨리 선진국 수준으로 끌어올리기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
“앞서 강조한 것처럼 정부와 민간기업이 모두 ‘협상은 전문분야’라는 인식을 새롭게 해야 합니다. 그것이 출발점입니다. 협상전문가의 중요성을 인식하고 적극 육성해야 합니다. 그리고 중요한 협상에는 그 분야의 기능적 담당자(예를 들어 관리담당 상무)외에 전문지식과 경험이 있는 사내(협상을 많이 해본 직원) 또는 사외 협상전문가(국제변호사 등)를 반드시 함께 보낸다는 자세가 돼야겠죠.
구체적으로 정부는 공무원의 경력관리 시스템을 개선해서 정책적으로 협상전문가를 육성하고, 이들의 처우를 개선해야 합니다. 그래서 가장 유능한 인력이 협상 테이블에 나설 수 있도록 해야 할 것입니다. 특히 이들의 보직이동은 가급적 최소화해서 업무의 연속성을 확보할 수 있어야 합니다. 사실 외교통상부 같은 곳에는 이런 통상협상 전문가들이 우글거려야 정상입니다.
또 정부 내에서 전문가를 찾기 힘든 협상에 대해서는 과감하게 민간전문가를 활용해야 합니다. 때에 따라서는 외국의 유능한 인재를 활용할 필요도 있죠. 외환위기 직후 우리나라가 외채구조 조정협상을 성사시킨 데는 미국인 마크 워커 변호사의 도움이 컸습니다.
기업들도 마찬가지로 협상전문가 육성을 서둘러야 합니다. 특히 이들의 외국어 실력 배양을 위해서라도 사내에 외국인력 채용을 늘릴 필요가 있습니다. 가까이에서 외국인과 늘 대화하는 환경이 아니면 국제협상에서 충분히 활용할 만한 외국어 실력을 쌓아나가기가 현실적으로 어려울 것입니다. 사회적으로 경영대학원 등에 질적으로 우수한 협상전문가 양성코스가 마련된다면 더욱 좋겠죠.”
─협상전문가 육성을 목표로 최근 국내 일부 국제대학원들이 전문강좌를 개설하고 있지 않습니까?
“아직은 만족할 만한 수준이 못되는 것으로 알고 있습니다만 이런 노력들이 더욱 확산될 필요가 있습니다. 세종대 세계경영대학원의 경우도 협상 스쿨의 개설을 구상하고 있습니다.”
협상의 기본은 신뢰와 합리성
─내일이라도 당장 협상에 나서야 할 실무자들을 위해, 전문가로서 ‘필승 협상’의 노하우를 좀 소개해 주시죠.
“협상을 잘 하려면 몇가지 원칙을 지켜야 합니다. 이 원칙을 잘 지키면 어떠한 협상이라도 성사시킬 가능성이 매우 높습니다.
첫째는 인간관계를 협상의 논점으로부터 분리해야 합니다. 협상에 성공하기 위해서는 두 상대방이 같이 노력하여 이슈들을 함께 공략한다는 협조와 공생의 정신이 필요합니다. 그러기 위해서는 상호간에 ‘신뢰’가 쌓여야 하고, 신뢰를 쌓기 위해서는 ‘합리성’을 항상 견지해야 합니다. 성공적인 협상이란 한 마디로 ‘신뢰’와 ‘합리성’이라는 말로 표현할 수 있습니다. 인간적으로 좋은 관계를 맺으면서 부드러운 분위기에서 협상을 진행하려는 노력이 필요하지만, 상대방의 불합리한 주장에 대해서는 터프하게 접근해야 합니다. 그런 것도 신뢰를 쌓는 방법의 하나입니다.
둘째는 상대방의 진정한 이해관계(Interest)과 외형적 요구조건(Position)을 구분해서 진정한 이해관계를 공략해야 한다는 것입니다. 협상에서 상대방이 내거는 요구조건이란 사실상 빙산의 일각이 나타난 것에 불과합니다. 그 밑에 있는 빙산의 90%가 과연 무엇인가를 파악하여 그것을 공략해야 합니다. 실패한 협상의 경우 대부분 협상대표들이 처음 내세운 요구조건을 관철시키는 데 너무 경직되게 매달리다가 실패하는 일이 많은데, 상대방의 진정한 관심이 무엇인가를 파악해서 이를 만족시킬 수 있는 타협안을 찾아낼 수 있어야 합니다.
국가와 기업의 핵심경쟁력
셋째는 성공적인 협상은 갭을 좁히는 것이 아니라 선택의 폭을 넓히는 작업이라는 것을 명심해야 합니다. 갭을 줄이려면 모두 양보해야 하는데 그것이 쉽지 않습니다. 그러나 조금만 창의적이면 갭을 줄이지 않고도 모두가 만족할 수 있는 제3의 대안(Option)을 쉽게 찾을 수 있습니다.
앞서 말한 대로 양쪽의 진정한 이해관계를 반영하는, 양쪽이 모두 만족할 수 있는 윈-윈의 대안을 찾을 수 있도록 창의력을 발휘하는 작업이 중요합니다.
그래서 협상은 테이블 한 쪽에 두 상대방이 나란히 앉고, 다른 한쪽에 문제를 놓은 채 함께 해결책을 모색해 나가는 과정이라는 말도 합니다.”
─요즘 젊은이들 중에는 오대양 육대주를 누비면서 국제협상 전문가로 기량을 발휘하겠다는 꿈을 가진 사람이 많다는데, 탁월한 국제협상 전문가가 되려면 어떤 자질이 필요할까요?
“일단은 언어구사 능력을 충분히 갖춰야겠죠. 협상이라는 것이 논리로 상대방을 설득하는 작업인만큼 외국어능력뿐 아니라 정치 경제 문화 역사 등 다양한 지식을 배경으로 자신의 생각을 인상깊게 전달할 수 있는 능력이 필요합니다. 또 상황에 대한 판단력, 순발력, 창의력도 협상의 쟁점을 파악하고 대안을 마련하기 위해 중요한 요건입니다.
덧붙여 상대방이 호감을 갖고 신뢰할 만한 풍모를 갖췄다면 더더욱 좋을 것이고, 사람과의 관계를 제대로 설정하고 발전시킬 줄 아는 사교성도 필요합니다. 이와 함께 어떤 쟁점을 놓고 합의점에 도달할 때까지 상대를 설득하는 끈기와 배짱도 필요하죠”
인터뷰를 마치면서 전 원장은 세계화 시대에 국제협상이 얼마나 중요한 것인가를 다시 한번 강조했다. 과거에는 총칼로 전쟁을 했다면 이제는 비즈니스의 전쟁이 벌어지고 있고, 그 전쟁의 수단은 협상이라는 것이다. 그는 “협상테이블에서 엄청난 기업이익과 국가이익이 좌우되고 있다”며 “협상을 유리하게 이끌어나갈 수 있는 능력은 곧 그 나라와 기업의 핵심 경쟁력”이라고 힘주어 말했다.
전 원장은 또 국가간의 협상에 있어서 강대국의 ‘힘의 논리’가 어느 정도 작용하는 것은 사실이지만, ‘합리의 원리’도 엄연히 존재한다고 지적했다. 우리가 탄탄한 논리를 바탕으로 상대방을 설득하면, 아무리 상대가 강대국이라 하더라도 수긍할 수밖에 없는 것이 국제협상의 세계라는 것이다.
“기업 매각협상 자신 없으면 용병 고용하라”
“우리나라는 기업을 외국에 팔아본 적이 거의 없습니다. 외환위기 이후 우리 기업들은 외국인 상대 인수합병작업 등을 통해 많은 국제협상을 한꺼번에 경험했습니다. 그러나 국제협상의 중요성에 대한 전반적 인식 부족이 엄청난 경제적 손실을 낳고 있습니다.”
이병혜<자유기고가·TV 앵커>
미국 포드자동차의 인수포기로 매각작업이 원점으로 돌아간 대우자동차가 지난 11월8일 결국 부도처리됐다. 지난해 8월 이후 1년이 넘게 진행돼 온 워크아웃(기업개선작업)의 성과는 찾아볼 길이 없고, 이제 1만여 협력업체들마저 연쇄부도를 걱정해야 하는 최악의 상황이 벌어졌다. 대우차의 기업가치는 더욱 더 떨어져서, 제너럴 모터즈(GM)에 팔더라도 헐값으로 넘길 수밖에 없는 형편이다.
처음부터 치밀한 매각협상으로 일찌감치 새 주인을 찾았다면 지금 대우자동차는 어떤 상황일까. 국가적 협상력의 부재로 인해 치르는 대가가 너무 크다는 생각을 누를 길 없다.
국제협상 분야의 전문가로 알려진 전성철 세종대 세계경영대학원장은 83년 이후 미국 뉴욕의 라이드 앤드 프리스트(Reid & Priest) 법률회사와 한국의 김 앤드 장(Kim & Chang)에서 기업전문 국제변호사로 일하면서 한국 굴지의 대기업들과 정부를 대리해 수많은 국제협상에 참여해왔다. 미국에서 일하는 동안 현지에 진출한 한국의 7대 종합상사 중 6개사를 고객으로 확보했고, 한국의 10대 그룹 계열사들을 모두 대리한 경험이 있는 그는 국내에서 몇 손가락 안에 꼽히는 국제협상전문가다. 미국이 슈퍼 301조를 내세워 한국을 위협할 때, 미의회 등을 상대로 그 부당성을 설파해 그들의 시퍼렇던 기세를 한 풀 꺾은 일화도 갖고 있다.
지난 7월 세종대 세계경영대학원장에 취임한 뒤 ‘글로벌 경영전문가 육성’에 심혈을 기울이고 있는 그는 국제협상의 중요성에 대한 우리사회의 전반적 인식 부족이 엄청난 경제적 손실을 낳고 있다고 목소리를 높였다. 무엇보다 정부와 민간기업이 협상의 중요성을 깨닫고, 협상전문가 양성을 서둘러야 한다고 강조하는 그에게 실패로 돌아간 대우차 매각 얘기부터 꺼냈다.
─포드가 갑작스런 대우차 인수포기를 선언해 마치 뒤통수를 맞은 느낌이었습니다. 대우자동차 매각협상에 도대체 어떤 문제가 있었던 것입니까?
“우선, 무슨 일이든 다 지난 다음에 평가하고 비판하기는 매우 쉽습니다. 그런 면에서 이번 대우차 협상도 가혹한 비판의 유혹에 빠지기 쉽습니다. 그동안 신문에 보도된 여러 가지 징후로 볼 때, 이번 협상에 참여한 한국측 인사들이 대우차를 최대한 비싼 값에 팔기 위해 일단 최선을 다했다고 믿어집니다. 다만 그 과정에 일부 실수가 있었을 가능성이 있다고 생각합니다. 앞으로 그런 실수를 되풀이하지 않도록 바둑으로 치면 복기를 한다는 뜻에서 몇 가지 문제점을 지적하고 싶습니다.
무릇 모든 협상에는 상업적 조건(com-mercial term)을 결정하는 것과 리스크의 범위를 결정하는 두 가지 요소가 있습니다. 다른 말로, 물건을 어떤 값에 사고 팔 것이냐 하는 상업적 조건도 중요하지만, 돌발상황이 발생할 경우 책임을 어떻게 나눌 것이냐를 정하는 리스크 관리도 그에 못지 않게 중요한 요소인 것입니다. 대우차 협상은 한 마디로 이 리스크 관리 면에서 다소 문제가 있지 않았나 생각이 됩니다.
정부와 채권단은 입찰에 참여한 3개 컨소시엄 가운데 포드 1개사를 우선협상대상자로 지정해서 협상을 진행해 왔는데, 한 마디로 만약 포드가 실사를 다 한 후 인수를 일방적으로 포기할 경우는 어떻게 할 것이냐 하는 리스크 관리면에서 미흡했다고 볼 수 있지요.
대우차 매각협상의 문제점
─오호근 전 대우구조조정위원장은 “집을 사려는 사람에게 집을 둘러보게 해 준 뒤 안 산다고 해서 어떻게 위약금을 요구하느냐, 그것은 국제관례가 아니다”라는 말을 했는데요.
“그 말은 ‘국제관례’ 라는 말의 정의를 다소 잘못 이해한 점이 있지 않나 생각됩니다. 고정불변의 국제관례라는 것은 없습니다. 국제관례가 있다면 그것은 자기의 이익, 즉, 어떤 리스크든 리스크가 있다면 그것을 제대로 파악하고 그에 대비하는 것이 국제관례라 할 수 있겠지요. 지금까지 그런 예가 없었다고 해서 국제관례가 아니라고 할 수는 없겠지요. 예를 들어, 우리가 국민감정을 고려하여 포드의 회장이 한국을 방문했을 때 비행장에서 큰절을 한번 하도록 하는 것이 좋겠다는 생각한다면, 과거에 그런 예가 없었다 해도, 그런 것을 요구할 수 있다는 게 국제관례입니다. 상대방이 그것을 적절치 않다고 생각해서 동의하지 않으면 할 수 없지만 우리의 이익을 보호하기 위해 지금까지 전례가 없던 것을 요구하는 것은 얼마든지 있을 수 있는 일입니다.
이번 대우차 협상의 경우, 포드가 실사를 다 해보고 안 사겠다고 나자빠질 위험성, 즉 리스크는 분명히 있었습니다. 이러한 리스크에 대비하는 것이 도리어 국제관례라 할 수 있습니다. 이렇게 예상되는 리스크는 몇 가지 방법으로 관리할 수 있었을 것이라고 생각됩니다.
우선, 인수 희망 업체들에게 실사를 먼저 하게 하는 것입니다. 3개 사가 다 실사를 해보고 그 다음에 가격을 써내도록 하는 것입니다. 즉 입찰을 하는 것입니다. 그 입찰에 대해서는 당연히 두둑한 입찰보증금을 부과할 수 있고, 그랬으면 입찰을 해놓고 뒤로 나자빠지는 상황이 발생할 가능성은 매우 적었을 것입니다.
우리는 그런 식으로 하지 않고 우선협상자를 먼저 지명하여 그에게만 실사를 하도록 했습니다. 그런데 포드만을 우선협상자로 지정하여 배타적인 실사권을 줄 때는 그에 대한 대가를 받을 수 있었을 것입니다. 즉 집을 사려는 사람이 여럿 있고 그 모두가 집을 보고 싶어 할 때 한 사람에게만 집을 보여준다면 이는 다른 사람에 비해 큰 특혜를 주는 것입니다. 우리는 그 특혜에 대해 아무런 대가를 받지 않고 공짜로 준 데에 문제가 있었던 것입니다.
예를 들어, ‘너에게만 보여주고 네가 좋다면 너에게 팔겠다. 그러나 네가 다 보고 안 사겠다고 하면 다른 사람도 도망가게 될 것이고 그것은 우리에게 너무 큰 리스크다. 이 리스크에 대해 너희가 어떤 보상, 또는 안전장치를 해 달라’는 것은 얼마든지 타당성 있는 요구입니다. 아마도 이런 요구를 했다면 포드로서는 대충 다음의 몇 가지 시나리오 중 하나로 반응했을 가능성이 크다고 봅니다.”
포드와 대우차 매각 협상이 무산된 데 대해 전원장은 무척 아쉬움이 많은 듯 이른바 리스크관리의 문제점을 논리적으로 자세히 설명했다.
“첫번째 시나리오는 ‘우리가 사기는 반드시 산다. 다 보고 안 사는 일은 없을 것이다. 다만 값은 변할 수 있을 것이다. 우리가 꼭 살 것이라는 보장의 징표로 예상 인수가격의 Ｘ%를 보증금으로 걸겠다’고 나오는 것일 테고, 두번째는 ‘우리가 살지 안 살지는 실사를 해봐야 한다. 그러나 지금 현재로 봐서는 아마도 살 것 같다. 다만 우리가 사지 않는다면 그것은 대우차가 생각보다 너무 나빠서 사지 않는 것이지 우리 내부사정(예를 들어 타이어 리콜사건 등) 때문에 사지 않는 것은 아닐 것이다. 우리 의도가 진지하다는 징표로 각서를 제출하겠다. (한국측의 요구에 따라) 그 각서의 이행 보증을 위해 예상 인수가격의 Ｘ%를 보증금으로 내걸겠다’고 나왔든가 아니면 세 번째로 ‘당신들이 염려하는 리스크는 알겠다. 그러나 우리는 이 시점에서 어떤 약속도 할 수 없다. 살 가능성, 사지 않을 가능성이 다 있다. 당신이 정말 우리가 사지 않을 가능성이 염려되어 어떤 보장책을 원한다면 우리는 차라리 단독협상자가 되지 않겠다. 협상대상자를 복수로 지명해도 좋다’는 식으로 나왔을 겁니다. 문제는 우리가 과연 포드가 그렇게 나자빠질 가능성을 예상하고 그에 대한 대비책을 요구했느냐 하는 것이지요”
─입찰보증금을 걸었다면 포드가 인수를 포기하는 일은 없었을까요?
“물론 입찰 보증서의 조건에 따라 다릅니다. 예를 들어, 위의 첫 번째 시나리오의 경우에는 포기했다면 무조건 보증금을 떼였겠지요. 그러나 어지간해서는 포기하지 않았을 겁니다. 그러나 두 번째 시나리오의 경우 대우차를 속속들이 살펴봤더니 예상보다 부실이 너무 많다든지, 대우차 자체에 심각한 결격사유가 있다면 포기할 수가 있었겠지요. 포기하더라도 입찰보증금은 되돌려 받았겠죠. 다만 포기 이유가 대우의 부실 때문임을 입증할 책임은 포드에 있었겠죠. 하지만 만약 우리 정부가 설명하는 것처럼 포드가 타이어리콜 사태 등 자기 회사 내부의 문제로 대우차 인수를 포기하는 것이라면 보증금은 떼이게 되었겠죠. 이런 경우 우리로서는 매각이 지연되는 손해는 있지만, 적어도 금전적인 보상은 챙기게 되는 것입니다.”
─결국 입찰보증금을 받지 않은 것이 대우차 매각책임자들의 최대 실수라고 하겠군요.
“제가 협상의 전말에 대해 신문에 난 것 이외에는 알지 못하니 그분들이 실수를 했다고 단언하기는 어렵겠지요. 예를 들어, 우리측이 포드에 단독 우선협상 권을 줄 때 ‘당신들이 다 보고 안 사겠다고 하면 우리측의 피해가 너무 크다. 그에 대한 대비책을 강구해 달라’고 요구했지만 포드측에서 막무가내로 거절하고 우리가 너무 급한 김에 그 리스크를 의도적으로 부담하기로 했는지도 모르지요. 협상에서는 계산된 리스크를 의도적으로 부담하는 경우도 있습니다. 그러나 그 당시는 GM도 상당히 관심이 많았던 때인지라 그렇게 큰 리스크를 부담할 필요가 있었는지에 대해서는 판단의 문제를 제기할 수는 있겠지요.”
화제를 돌려서, 제일은행과 서울은행 대한생명 등 외환위기 이후 정부가 주도한 부실기업 매각협상 전반에 대한 견해를 물었다. 정부는 이들 기업에 대한 매각협상과정에 “너무 나쁜 조건에 팔았다”는 비판에 몰리거나, 아예 매각 자체를 성사시키지 못해 실망을 주었다.
크게 부족한 협상인력
─외환위기 이후 정부가 주도한 주요 매각협상의 허실을 평가한다면 어떻게 말씀하시겠습니까?
“제일은행의 경우 매각이 이루어진 것 자체가 우리 정부로서는 상당히 큰 일을 한 셈입니다. 가격에 대한 논란이 있지만, 우리가 생각해야 하는 것은 제일은행이 국제입찰에 의해 팔렸다는 점입니다. 그것은 그 가격이 바로 국제 시장에서 제일은행이 받을 수 있는 시장가격이었다는 의미입니다. 만약 그것이 수의계약이었다면 값에 대한 논쟁이 나올 수 있겠지요. ‘화장실 가기 전과 갔다 온 후’ 논란은 의미가 없습니다. 우리나라처럼 관료적인 사회에서 그래도 정부가 주도하여 은행을 팔아 치울 수 있었다는 것은 평가할 만하다고 생각합니다.
그러나 잘 되지 못했거나 못하고 있는 케이스도 상당히 있을 것입니다. 예를 들어 한보철강의 경우, 네이버측의 대금지불에 선행하는 조건들(condition prece- dent)을 우리가 다 이행했느냐 하는 문제가 명쾌하게 규명이 되었는지 모르겠습니다. 사실 우리 정부 관료들이 협상을 하는데는 여건이 매우 어려운 점도 많습니다. 우선 정부에 사공이 너무 많아요. 이래라 저래라 지시하는 사람이 많다는 것입니다. 언론의 반응에도 신경 써야 합니다. ‘국부유출론’등 협상대표를 위축시키는 논쟁이 수시로 터져 나오죠. 정치사회적 분위기가 협상대표의 입지를 너무 좁히는 것이 문제입니다.
둘째는 협상대표의 능력부족입니다. 한 마디로 우리 정부는 M&A 같은 대규모 국제협상을 한 경험이 별로 없습니다. 경험이 없으니 인재가 별로 없는 것은 너무나 당연하지요.”
─그렇다면 민간기업들은 어떻습니까. 지난 2~3년간 외국기업과의 인수합병 혹은 자산매각이 아주 활발했는데, 협상기술이 좀 성숙했다고 볼 수 있을까요?
“사실 우리나라는 기업을 외국에 팔아 본 적이 거의 없습니다. 외환위기 이후 우리 기업들은 외국인을 상대로 한 인수합병작업 등을 통해 많은 국제협상을 한꺼번에 경험했습니다. 과거 수십년간 전혀 경험해보지 못했던 일을 처음 하게 된 기업도 적지 않았습니다.
위기상황에 자산매각 등이 이뤄졌기 때문에 오너들의 태도도 과거보다 좀 더 개방적으로 변했고, 협상담당자들의 협상기술도 상당히 발전한 것으로 보입니다. 전체적으로 봤을 때 우리 기업의 협상능력이 정부보다는 우수하다고 봅니다. 하지만 아직도 총체적으로는 우리 기업 역시 개선할 점이 많습니다.
예를 들어볼까요. 우선 협상의 중요성에 대한 최고경영자의 인식이 부족한 기업이 많습니다. 협상대표와 최고경영자간의 커뮤니케이션이 부족하고, 협상대표에 대한 권한 부여가 충분하지 않은 경우도 많습니다. 또 협상테이블에 내보낼 인력이 부족하다는 것도 결정적인 문제인데, 기업내부에서 협상 경험이 있는 인재의 수가 절대적으로 부족하고, 키우는 분위기도 아니기 때문이죠.”
미국 대기업의 협상가들
─선진국 기업들은 우리와 어떻게 다른가요?
“아주 뚜렷한 차이가 있습니다. 우선 선진국 기업들은 협상이 ‘전문가의 일’이라는 분명한 인식을 갖고 있습니다. 그래서 협상에는 반드시 전문가를 내보냅니다. 미국 대기업에는 직함 자체가 협상가(negotiator)인 사람들이 있습니다. 우리 기업들은 건물을 사고 팔 때 협상이라곤 전혀 해본 일이 없는 총무부장을 무조건 내보내는 식이지만, 선진국 기업들은 전문적인 협상전문가가 총무부장의 지원을 받아 협상 테이블에 나갑니다.
둘째 그들은 협상에 앞서 논리와 전략을 치밀하게 세웁니다. 상대방의 진정한 이해(interest)가 무엇인지 파악해서 어떤 논리로 설득할 것인지 작전을 세우는 것이죠. 또 예상되는 상황별로 대응 시나리오를 마련합니다. 반면 우리기업들은 ‘개당 500달러를 관철시키되, 마지노 선을 400달러로 하자’는 식으로 목표(position)만 정해나가는 것이 태반이죠.
셋째 선진국 기업들은 리스크 관리에 매우 신경을 씁니다. 예상할 수 있는 모든 경우를 가정해서 그때 어떻게 대응할 것이냐를 검토하고, 이를 계약서에 빠짐 없이 반영하려는 노력을 합니다. 반면 우리 기업들은 리스크 관리 면에서 매우 소홀한 경향이 있습니다.”
─협상과 관련해서 선진국과 우리 사이에 이렇게 큰 수준 차가 나는 이유는 무엇일까요?
“우리의 경우 근본적으로 협상의 중요성에 대한 인식이 제대로 돼 있지 않다는 데서 문제가 시작되는데, 그 결과 정부든 민간이든 협상전문가를 키우지 않는 풍토가 심각합니다. 한 마디로 협상을 ‘누구나 할 수 있는 일’로 인식하는 데 문제가 있는 것입니다.
협상이라는 것은 한 마디로 테이블 위에서 벌어지는 경제전투입니다. 이 전투 하나 하나에서의 승패가 결국 전쟁의 승패를 좌우하는 것입니다. 그런데 전투에 참여하는 군인이 훈련이 잘 되어 있으면 전투를 잘 하고 그렇지 않으면 못하는 것입니다. 선진국에서는 협상은 훈련된 전문인이 하는 것이라는 인식이 확실히 자리잡고 있습니다. 우리나라는 그런 인식이 부족하니 전투에 아무나 내보내는 것이고 그렇기 때문에 전투가 잘 안되는 것입니다.
물론 다른 요인들도 있습니다. 우선 공무원의 경우 소위 순환보직제 때문에 협상에 나서야 할 보직의 주인이 너무 자주 바뀝니다. 그렇다보니 중요한 협상에 업무파악도 제대로 되지 않은, 또 훈련받지 않은 신참이 나서기 일쑤이고, 결과는 국익 손실로 돌아옵니다. 협상전문가가 조직 내에서 별로 대우를 받지 못하기 때문에, 우수한 인재들이 그 자리를 기피한다는 것도 협상전문가 육성에 걸림돌이 된다고 봅니다.
민간에서도 앞서 지적한 것처럼 협상전문가의 필요성에 대한 인식이 부족해서 인재육성이 잘 되지 않고 있죠. 또 사회적으로도 변변한 협상전문과정 하나 없는 실정 아닙니까. 외국의 경우 어지간한 대학에는 협상전문가 양성코스가 있습니다. 하지만 우리나라는 이런 것이 필요하다는 공감대조차 아직 형성돼 있지 않은 실정입니다”
답답해 하고 있기에는 우리앞에 놓인 현실이 너무 급박한 게 사실이다. 대안을 찾는 것으로 화제를 돌렸다.
협상전문가 육성 서둘러야
─대우차와 한보철강 같은 실패를 반복하지 않도록, 정부의 부실기업 매각담당 관계자에게 조언을 한다면 뭐라고 하시겠습니까?
“앞에서 한 여러가지 이야기 외에, 협상에 자신이 있으면 직접 하고 없으면 용병을 고용하라는 것입니다. 협상에 익숙한 사람에게 임시 직함이라도 주어서 협상을 주도하게 하는 것도 한 방법입니다. 또, 아예 인센티브를 충분히 주어 협상을 전문가에게 통째로 맡기는 것도 좋은 방법입니다. 예를 들어, 미국의 투자은행가(investment banker)들은 대체로 무자비한 협상가들입니다. 값을 많이 받으면 받을수록 그들에게 돌아가는 커미션이 많도록 하는 방식으로 그들에게 맡기는 것도 고려해 볼 수 있는 좋은 방법입니다. 그들이 받는 값이 바로 시장가격이라고 생각해도 큰 무리가 없을 것입니다.
또 하나 중요한 것은 상업적 조건(commercial term)을 유리하게 이끌어내는 것 못지 않게 리스크 관리에 최선을 다하라는 겁니다. 돈 몇 푼을 더 받아내는 것보다 만일의 상황에 대비해 손해를 최소화할 수 있는 장치를 잘 마련하는 것이 더 중요할 수도 있습니다. 리스크 관리를 제대로 하기 위해서는 협상팀 내 변호사와 협상주체가 의사소통을 긴밀하게 함으로써 상황에 따른 리스크 발생의 가능성을 충분히 알려주는 것이 중요합니다.
협상은 배울 수 있고 가르칠 수 있는 것입니다. 예를 들어 협상에는 몇가지 공인된 수칙이 있습니다. 계약서의 첫 초안 (first draft) 작성을 상대측에 맡기지 말고 우리측이 작성하는 것이 노력은 더 들지만 항상 유리합니다. 우리가 원하는 조건들을 처음부터 포함시키기가 쉽기 때문입니다. 이런 유의 수칙들에 대해 교육을 받아야 합니다.”
─우리의 협상수준이 크게 낙후돼 있음을 지적하셨는데, 그렇다면 이를 하루 빨리 선진국 수준으로 끌어올리기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
“앞서 강조한 것처럼 정부와 민간기업이 모두 ‘협상은 전문분야’라는 인식을 새롭게 해야 합니다. 그것이 출발점입니다. 협상전문가의 중요성을 인식하고 적극 육성해야 합니다. 그리고 중요한 협상에는 그 분야의 기능적 담당자(예를 들어 관리담당 상무)외에 전문지식과 경험이 있는 사내(협상을 많이 해본 직원) 또는 사외 협상전문가(국제변호사 등)를 반드시 함께 보낸다는 자세가 돼야겠죠.
구체적으로 정부는 공무원의 경력관리 시스템을 개선해서 정책적으로 협상전문가를 육성하고, 이들의 처우를 개선해야 합니다. 그래서 가장 유능한 인력이 협상 테이블에 나설 수 있도록 해야 할 것입니다. 특히 이들의 보직이동은 가급적 최소화해서 업무의 연속성을 확보할 수 있어야 합니다. 사실 외교통상부 같은 곳에는 이런 통상협상 전문가들이 우글거려야 정상입니다.
또 정부 내에서 전문가를 찾기 힘든 협상에 대해서는 과감하게 민간전문가를 활용해야 합니다. 때에 따라서는 외국의 유능한 인재를 활용할 필요도 있죠. 외환위기 직후 우리나라가 외채구조 조정협상을 성사시킨 데는 미국인 마크 워커 변호사의 도움이 컸습니다.
기업들도 마찬가지로 협상전문가 육성을 서둘러야 합니다. 특히 이들의 외국어 실력 배양을 위해서라도 사내에 외국인력 채용을 늘릴 필요가 있습니다. 가까이에서 외국인과 늘 대화하는 환경이 아니면 국제협상에서 충분히 활용할 만한 외국어 실력을 쌓아나가기가 현실적으로 어려울 것입니다. 사회적으로 경영대학원 등에 질적으로 우수한 협상전문가 양성코스가 마련된다면 더욱 좋겠죠.”
─협상전문가 육성을 목표로 최근 국내 일부 국제대학원들이 전문강좌를 개설하고 있지 않습니까?
“아직은 만족할 만한 수준이 못되는 것으로 알고 있습니다만 이런 노력들이 더욱 확산될 필요가 있습니다. 세종대 세계경영대학원의 경우도 협상 스쿨의 개설을 구상하고 있습니다.”
협상의 기본은 신뢰와 합리성
─내일이라도 당장 협상에 나서야 할 실무자들을 위해, 전문가로서 ‘필승 협상’의 노하우를 좀 소개해 주시죠.
“협상을 잘 하려면 몇가지 원칙을 지켜야 합니다. 이 원칙을 잘 지키면 어떠한 협상이라도 성사시킬 가능성이 매우 높습니다.
첫째는 인간관계를 협상의 논점으로부터 분리해야 합니다. 협상에 성공하기 위해서는 두 상대방이 같이 노력하여 이슈들을 함께 공략한다는 협조와 공생의 정신이 필요합니다. 그러기 위해서는 상호간에 ‘신뢰’가 쌓여야 하고, 신뢰를 쌓기 위해서는 ‘합리성’을 항상 견지해야 합니다. 성공적인 협상이란 한 마디로 ‘신뢰’와 ‘합리성’이라는 말로 표현할 수 있습니다. 인간적으로 좋은 관계를 맺으면서 부드러운 분위기에서 협상을 진행하려는 노력이 필요하지만, 상대방의 불합리한 주장에 대해서는 터프하게 접근해야 합니다. 그런 것도 신뢰를 쌓는 방법의 하나입니다.
둘째는 상대방의 진정한 이해관계(Interest)과 외형적 요구조건(Position)을 구분해서 진정한 이해관계를 공략해야 한다는 것입니다. 협상에서 상대방이 내거는 요구조건이란 사실상 빙산의 일각이 나타난 것에 불과합니다. 그 밑에 있는 빙산의 90%가 과연 무엇인가를 파악하여 그것을 공략해야 합니다. 실패한 협상의 경우 대부분 협상대표들이 처음 내세운 요구조건을 관철시키는 데 너무 경직되게 매달리다가 실패하는 일이 많은데, 상대방의 진정한 관심이 무엇인가를 파악해서 이를 만족시킬 수 있는 타협안을 찾아낼 수 있어야 합니다.
국가와 기업의 핵심경쟁력
셋째는 성공적인 협상은 갭을 좁히는 것이 아니라 선택의 폭을 넓히는 작업이라는 것을 명심해야 합니다. 갭을 줄이려면 모두 양보해야 하는데 그것이 쉽지 않습니다. 그러나 조금만 창의적이면 갭을 줄이지 않고도 모두가 만족할 수 있는 제3의 대안(Option)을 쉽게 찾을 수 있습니다.
앞서 말한 대로 양쪽의 진정한 이해관계를 반영하는, 양쪽이 모두 만족할 수 있는 윈-윈의 대안을 찾을 수 있도록 창의력을 발휘하는 작업이 중요합니다.
그래서 협상은 테이블 한 쪽에 두 상대방이 나란히 앉고, 다른 한쪽에 문제를 놓은 채 함께 해결책을 모색해 나가는 과정이라는 말도 합니다.”
─요즘 젊은이들 중에는 오대양 육대주를 누비면서 국제협상 전문가로 기량을 발휘하겠다는 꿈을 가진 사람이 많다는데, 탁월한 국제협상 전문가가 되려면 어떤 자질이 필요할까요?
“일단은 언어구사 능력을 충분히 갖춰야겠죠. 협상이라는 것이 논리로 상대방을 설득하는 작업인만큼 외국어능력뿐 아니라 정치 경제 문화 역사 등 다양한 지식을 배경으로 자신의 생각을 인상깊게 전달할 수 있는 능력이 필요합니다. 또 상황에 대한 판단력, 순발력, 창의력도 협상의 쟁점을 파악하고 대안을 마련하기 위해 중요한 요건입니다.
덧붙여 상대방이 호감을 갖고 신뢰할 만한 풍모를 갖췄다면 더더욱 좋을 것이고, 사람과의 관계를 제대로 설정하고 발전시킬 줄 아는 사교성도 필요합니다. 이와 함께 어떤 쟁점을 놓고 합의점에 도달할 때까지 상대를 설득하는 끈기와 배짱도 필요하죠”
인터뷰를 마치면서 전 원장은 세계화 시대에 국제협상이 얼마나 중요한 것인가를 다시 한번 강조했다. 과거에는 총칼로 전쟁을 했다면 이제는 비즈니스의 전쟁이 벌어지고 있고, 그 전쟁의 수단은 협상이라는 것이다. 그는 “협상테이블에서 엄청난 기업이익과 국가이익이 좌우되고 있다”며 “협상을 유리하게 이끌어나갈 수 있는 능력은 곧 그 나라와 기업의 핵심 경쟁력”이라고 힘주어 말했다.
전 원장은 또 국가간의 협상에 있어서 강대국의 ‘힘의 논리’가 어느 정도 작용하는 것은 사실이지만, ‘합리의 원리’도 엄연히 존재한다고 지적했다. 우리가 탄탄한 논리를 바탕으로 상대방을 설득하면, 아무리 상대가 강대국이라 하더라도 수긍할 수밖에 없는 것이 국제협상의 세계라는 것이다.
협상에서 화내는 사람을 다루는 전략
협상에서 화내는 사람을 다루는 가장 좋은 전략은 우선 화를 내지 않도록 하는 것이다. 물론 불가능할 수도 있겠지만 시도해 볼 가치는 충분히 있다.
다음은 협상에서 상대방을 자극하거나 화를 더 돋우지 않으려면 하지 말아야 할 행동들이 있습니다.
1. 공격하지 말라
상대방의 지적 능력, 준비성 부족, 외모 등에 대해 공격하지말라. 농담으로 한 이야기라도 제대로 받아들이지 못하고 화를 낼 수 있다.
2. 판단하지 말라
상대방의 언행이 이상하거나 부적합하다고 생각되더라도 섣불리 판단하지 않는 것이 좋다. 그렇게 행동하는 데에는 이유가 있으리라 생각하고 그것을 인정하려고 노력하라. 판단하지 말고 중립적으로 지켜보는 것이 중요하다.
3. 조롱하거나 비아냥거리지 말라
협상에서 갈등이 고조되면 조롱하거나 비아냥거림으로써 상대방을 비판하고 싶은 기분이 들 수도 있다. 이런 비판은 전혀 득이 되지 않는다. 오히려 상대는 물론 여러분에게도 상처를 주고 상대의 화를 더 돋우게 만든다.
4. 상대방을 보고 웃지 말라
절대 상대방을 보고 웃어서는 안된다. 상대방이 농담을 하거든 웃어도 좋다. 그러나 상대방이 협상기술이 없거나 성격상 결함이 있어서 인정하지 못하겠다는 비언어적 표현으로 웃어서는 문제가 된다. 절대로 그런뜻으로 웃으면 안된다.
협상에서는 무엇보다도 항상 상대방을 존중하는 태도가 우선되어야 한다.
5. 차별적 언행을 하지 말라
상대방의 인종, 성별, 성적 정체성, 종족, 나이, 기타 상대방이 속하는 집단이나 범주에 대해 언급하지 말라. 이런 문제에 대해 매우 민감한 사람들이 있다. 좋은 뜻으로 한 말이지만 상대방은 모욕으로 느껴질 수도 있기 때문이다. 상대방을 자신과 동등한 협상의 대상으로서 충분한 자격이 있는 존재로 대하는 것이 예의이다.
6. 입장을 양극화하지 말라
사람의 특성상 극단화하기 좋아하는 사람들이 있다. 즉 여러분이 검다고 말하면 그들은 희다고 말한다. 좋다고 말하면 그들은 나쁘다고 말한다. 협상에서 상대방과 당신의 입장을 양극화하고 싶을 수 있으나 어떤 경우라도 양극화해서는 안된다. 상대방과 대척점에 서 있는 의견을 무심코 제시하게 되면 이로 인해 '감정싸움' 될 수도 있다. 결국 상대방은 화가 나서 싸움을 더 격화시려고 할 수도 있기 때문이다.
7. 도발적인 신체 언어를 삼가라.
특정 신체 언어나 소리는 드러내고 상대를 화나게 한다. 의도적으로 표시하는 셈이 되므로 해서는 안된다. 상대방에게 화난 표정으로 눈을 굴리거나, 삿대질을 하거나, 경멸하는 표정을 짓거나, 자신의 맘에 안드는 말을 한다고 해서 헛기침을 해서 동의하지 않는다는 점을 표시하거나, 큰 한숨을 짓는다거나 하는 행동으로 반응해서는 안된다. 상대방에 대한 반응은 공손하고 우호적이며 예절바르고 전문적이고 분명한 것이어야 한다.
다음은 협상에서 상대방을 자극하거나 화를 더 돋우지 않으려면 하지 말아야 할 행동들이 있습니다.
1. 공격하지 말라
상대방의 지적 능력, 준비성 부족, 외모 등에 대해 공격하지말라. 농담으로 한 이야기라도 제대로 받아들이지 못하고 화를 낼 수 있다.
2. 판단하지 말라
상대방의 언행이 이상하거나 부적합하다고 생각되더라도 섣불리 판단하지 않는 것이 좋다. 그렇게 행동하는 데에는 이유가 있으리라 생각하고 그것을 인정하려고 노력하라. 판단하지 말고 중립적으로 지켜보는 것이 중요하다.
3. 조롱하거나 비아냥거리지 말라
협상에서 갈등이 고조되면 조롱하거나 비아냥거림으로써 상대방을 비판하고 싶은 기분이 들 수도 있다. 이런 비판은 전혀 득이 되지 않는다. 오히려 상대는 물론 여러분에게도 상처를 주고 상대의 화를 더 돋우게 만든다.
4. 상대방을 보고 웃지 말라
절대 상대방을 보고 웃어서는 안된다. 상대방이 농담을 하거든 웃어도 좋다. 그러나 상대방이 협상기술이 없거나 성격상 결함이 있어서 인정하지 못하겠다는 비언어적 표현으로 웃어서는 문제가 된다. 절대로 그런뜻으로 웃으면 안된다.
협상에서는 무엇보다도 항상 상대방을 존중하는 태도가 우선되어야 한다.
5. 차별적 언행을 하지 말라
상대방의 인종, 성별, 성적 정체성, 종족, 나이, 기타 상대방이 속하는 집단이나 범주에 대해 언급하지 말라. 이런 문제에 대해 매우 민감한 사람들이 있다. 좋은 뜻으로 한 말이지만 상대방은 모욕으로 느껴질 수도 있기 때문이다. 상대방을 자신과 동등한 협상의 대상으로서 충분한 자격이 있는 존재로 대하는 것이 예의이다.
6. 입장을 양극화하지 말라
사람의 특성상 극단화하기 좋아하는 사람들이 있다. 즉 여러분이 검다고 말하면 그들은 희다고 말한다. 좋다고 말하면 그들은 나쁘다고 말한다. 협상에서 상대방과 당신의 입장을 양극화하고 싶을 수 있으나 어떤 경우라도 양극화해서는 안된다. 상대방과 대척점에 서 있는 의견을 무심코 제시하게 되면 이로 인해 '감정싸움' 될 수도 있다. 결국 상대방은 화가 나서 싸움을 더 격화시려고 할 수도 있기 때문이다.
7. 도발적인 신체 언어를 삼가라.
특정 신체 언어나 소리는 드러내고 상대를 화나게 한다. 의도적으로 표시하는 셈이 되므로 해서는 안된다. 상대방에게 화난 표정으로 눈을 굴리거나, 삿대질을 하거나, 경멸하는 표정을 짓거나, 자신의 맘에 안드는 말을 한다고 해서 헛기침을 해서 동의하지 않는다는 점을 표시하거나, 큰 한숨을 짓는다거나 하는 행동으로 반응해서는 안된다. 상대방에 대한 반응은 공손하고 우호적이며 예절바르고 전문적이고 분명한 것이어야 한다.
협상의 기술 - 백화점에서도 깍자
대부분의 사람들이 미리 야코죽어서 그렇지, 백화점에서도 충분히 깎아서 살 수 있다.
1. 할인된 상품권을 이용한다.
선물받은 상품권이 있다면 금상첨화지만, 없다면 상품권을 할인구매하여 이용한다.
보통 백화점주차장에는 봉고차량이 대기하면서 상품권을 할인판매하는 곳이 있다. 주차장에서 발견할 수 없다면, 백화점 뒤편의 다소 음산한 골목을 찾으면 된다. 좀더 쉽게 찾을려면 지나가는 인근 다방레지에게 물어보면 확실하게 알 수 있다.
시즌에 따라 거래소에 따라 액면가대비 구매할인율이 틀리지만, 일반적인 할인율을 정리하여 보면 아래와 같다.
금강제화 24%
100,000→73,000
70,000→53,200
50,000→38,000
에스콰이어 27%
100,000→73,000
70,000→51,100
50,000→36,500
엘칸토 35%
100,000→65,000
70,000→45,500
50,000→32,500
기타 백화점, 주유 문화 도서 상품권 5%
쌍용주유소 → 3%
현대주유소 → 2%
데이콤선불카드 → 25%
1. 할인된 상품권을 이용한다.
선물받은 상품권이 있다면 금상첨화지만, 없다면 상품권을 할인구매하여 이용한다.
보통 백화점주차장에는 봉고차량이 대기하면서 상품권을 할인판매하는 곳이 있다. 주차장에서 발견할 수 없다면, 백화점 뒤편의 다소 음산한 골목을 찾으면 된다. 좀더 쉽게 찾을려면 지나가는 인근 다방레지에게 물어보면 확실하게 알 수 있다.
시즌에 따라 거래소에 따라 액면가대비 구매할인율이 틀리지만, 일반적인 할인율을 정리하여 보면 아래와 같다.
금강제화 24%
100,000→73,000
70,000→53,200
50,000→38,000
에스콰이어 27%
100,000→73,000
70,000→51,100
50,000→36,500
엘칸토 35%
100,000→65,000
70,000→45,500
50,000→32,500
기타 백화점, 주유 문화 도서 상품권 5%
쌍용주유소 → 3%
현대주유소 → 2%
데이콤선불카드 → 25%
대략 살펴보면 구두류를 비롯하여 벨트, 지갑등은 2~30%, 의류등의 기타 상품들은 5%할인된 금액으로 구매할 수 있다는 전략이 나온다.
2. 자~~아, 이제부터 가격협상이다.
- 이세상에 에누리없는 장사가 어딨어♬♪
Step0. 수색정찰(사전조사)
일단 한바퀴 둘러보면서 마음속으로 결정한 상품의 판매정가를 파악한다. 이때 자신이 이 상품이 마음에 들어하는 것을 점원이 파악해야 한다. 그리고 점원이 말을 걸어오기전에 자리를 피한다.
미처 피하기 전에 말을 걸어온다면, 적당한 말로 둘러대고 여유있게 자리를 피한다.
여기서 중요한 것은 판매직원에게 아쉬운감을 남겨서, 구매자가 협상의 우위를 차지하는 것이 포인트이다.
Step1. 육탄전 - 판매정가를 절사시켜 깔끔한 금액으로 협상
기본전략은 1~2십만원대의 상품은 천원대를 절사시키고 4~5십만원 이상의 상품들은 만원대를 절사시킨다.
ㅡ,.ㅡ 47만원짜리 상품을 40만원까지 절사한다는 말은 아니닷 45만원정도에서 협상을 시도한다는 말이다.
(사사오입은 아니고 절사는 절사인데...적절한 표현이...ㅡㅡㅋ)
대략 143,000원짜리 의류를 구매한다면 3,000원을 절사시켜 140,000원에 협상하고, 5%할인구매한 100,000원 상품권과 현금 4만원으로 결재하여 실질적으로 135,000원 구매하는 것이다.
어림잡아 6%정도 저렴하게 구입하게 되는 것인데.
상품의 정가와 협상능력에 따라 10%까지 혹은 그 이상도 절감할 수 있다.
※ 협상의 우위를 차지하기 위해 일부러 자리를 피해 한바퀴 돌면서 지갑을 정리한다. 지갑속에서 충분히 정가에 구매할 능력이 있으면서 가격을 깍아치면 정작 막판에 협상이 파기될 수 있다.
가격을 지불하고 교통비나 커피값 정도 정도만 남기고 나머지 금액은 가방속이나 다른 주머니에 넣는다.
일종의 기만행위이지만, 협상에 임하는 기본적인 ROE(교전수칙)이라고도 볼 수 있겠다.
EX)
☞ 방금 옛날 동창을 만나 라운지에서 차한잔하다보니 3천원정도가 부족하네...
☞ 겨우 3천원가지고 1층까지 내려가서 인출수수료 날리고 다시 올라오기가 번거롭네요...
젊은 여자분일 경우 120%의 애교를 부린다.
직원의 옷깃(유니폼 조끼의 끝자락정도)을 살짝 잡으며, 친밀감을 높이는 것도 아주 좋은 방법니다.
☞ 언니~~, 3천원만 깍아주시면 다음에 친구들 옷살때 여기 데리고 올께요. -> 고객의 충성도를 보여서 단골고객으로서의 여지를 보인다.
☞ 쩜장님~좀 시원하게 깎아서 배춧잎파리만으로 계산하게 해주세요.
-> 괜히 오버하며 젊은 남자 직원에게 '오빠~~'하면 않된다. 접객업소 종사원으로 보여서 오히려 불리해 질 수도 있다. '점장,팀장,실장..'정도의 호칭이 적절하겠다.
Step1.5 전투지원 - 협상능력이 부족하다면 친구를 동원한다.
Step0의 사전정찰후에 다른 곳에서 기다리던 친구를 우연히 만난듯하며 같이 돌아와서 악역을 시킨다.
버디류의 탐정영화에서 자주 이용하는 방법이다. 일명 '나쁜형사, 착한형사'작전이다.
사전에 짜여진 시나리오가 들통나지 않게 서로간에 치밀한 시뮬레이션(상황연습)을 필요로 한다.
번거롭고, 별로 권하고 싶지않은 방법이기에 Step 1.5이다.
EX)
☞ 
(나) 
(점원) 
(친구) : ^ ^ 어머, 다시 오셨네요. 친구분이신가요!! (아까 찜했던 손님이 다시 와서 반갑다.) : ㅡ,.ㅡ (무시) 어떤 옷을 사려는데? 어머? ○○○브랜드는 울언냐가
◇◇매장에서 일하는 브랜드인데...
어우~야, 거기가서 사고, 언냐한테 점심얻어먹자. : ㅡ,.ㅡ (이 무슨 핵폐기물 찌부러진 소린감) : 얘는 옷한벌사러 어떻게 거기까지 가니?
거길가도 꼭 이 옷이 있다는 보장두 아니고...
거기 가서 이옷이 없으면 차비만 아깝고
언냐한테 괜히 미안해지잖아. : ^o^ (어머, 이 손님 속이 알차네.아자잣/한건 올려볼까나)
뭐, 이쯤 진행되면 떡볶이값정도는 충분히 깍을 수 있다.
☞
: 응?! 이거?! 얼마전에 
가 똑같은 ◇◇에서 ○○원에 샀다던데 ...
엇..뭐야 비싸잖아..거기가서 사자
: ㅡ,.ㅡ (너는 어느 별에서 온 ET냐?!) : 웅..그럴까...어우~야, 계산을 잘해봐야지. 우리 두사람 왕복교통비를 제하면 똑같애
: ㅡㅠㅡ (얘가 컴텨 안배우고, 속셈학원 다녔나?)
여기에서 왕복 대중교통비..2~3천원의 협상은 충분히 진행될 수 있다.
Step3. 정치적협상 - 매장직원보다는 매니저와 협상한다.
어린 학생들의 경우에는 Step1까지이다. Step2는 직장인과 주부, 이른바 어른들의 협상이다.
금액이 적은 상품에 대해서 천원대를 절사시킬 경우는 직원과도 충분히 가능하다. 이것이 어렵다면 당신의 의지부족이며, 대인관계의 부족이다.
요즘같이 살벌하고 각박한 사회에서 생존하기가 힘겨울 것이라는 충고를 아끼지 않겠다.
대략, 모질고 독하게 살아야하는 세상이다.
만원대 이상의 절감을 판매직원과 협상하는 것은 시간낭비이다.
대부분의 매니저급들은 비록 백화점매장이더라도 적당한 가격선에서 조절할 수 있는 권한이 사전에 부여되어 있다. 판매상인으로서 당연한 권한아닌가.
Step0에서 사전에 매장의 책임자급되는 매니저를 파악해두었다가
한바퀴돌아와서는 반기는 매장직원을 무시하고 곧장 매니저에게 직행한다.
만약, 평직원이 다소곳한 몸부림으로 저장을 한다면, 가볍게 밟아준다."죄송한데요, 저분 인상이 시원해 보여서...저는 저분하고 이야기하고 싶네요.'
오홋...우리의 매니저, 인상좋다는 입바른 소리에 어깨가 살짝 들썩이면서 평소에 판매직원들에게 이빨에 땀나도록 지시하던 고객응대의 실제를 보여줄 기회가 왔다싶어 목에 살짝 힘이 들어간다.
실제로는 구경도 못해봤지만, 기분이라도 내어보자는 의미로 120만원하는 구찌 손목시계를 구매한다고 가정하자. "안녕하세요. 수고많으십니다."
"네, 어서오십시요. 반갑습니다. 무엇을 도와드릴까요."
"제가 오늘 어림짐작으로 예산을 잡고 왔었는데, 마침 제 마음에 꼭 드는 제품이 있습니다.
약간의 가격조정을 해주신다면 이왕의 기회에 구매하고 싶습니다."
"준비하신 금액이 얼마나 되십니까?"
"돈백만원이면 여유있을 것이라 예상하고 10만권수표 10장을 준비해왔고, 만원권 서너장의 여유가 있습니다.
계좌에서 2~30만원정도를 더 출금하여 다시 올 수 있지만, 솔직히 저는 현재 제가 준비된 금액으로 조정하여 구매하고 싶습니다.
저는 이 모델이 꼭 마음이 드는데, 조정이 불가하다면 다음에 가격이 좀 더 내릴때를 기다렸다 다시 들리죠." "이 모델은 솔직히 100만원에는 저희가 곤란합니다만, 108만원까지는 제가 조절하여 드리겠습니다." "감사합니다. 제품을 포장해주시면, 그 동안 제가 부족한 금액을 인출해 오겠습니다." "네, 천천히 다녀오십시요. 인출기 주위가 혼잡할테니 그 가방은 여기 내려두시고 편하게 다녀오십시요."
※ Step3에서는 의사표시를 분명히 하는 것이 중요하다, 더듬거나 어물거리는 말투는 협상에서 이길 수 없다.
그리고, 자신이 예산한 리미트를 솔직히 밝히는 것도 중요하다. 하지만 당연히 정치적이므로 한꺼풀의 가면은 당연하다.
또한, 돈이 없어서 못사는 것이 아니라, 예상했던 금액보다 약간의 차이가 있어 조정을 요구하는 것이라는 당당한 자세가 필요하다.
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PS. 본인도 역시 유통업에 관여하고 있으므로, 판매자가 손해를 보면서까지 매출실적을 올리는 것은 좋지 않다고 생각한다.
다만, 협상을 통하여 구매자입장에서 저렴하게 구매하고, 판매자에서는 할인을 통한 리베이트를 제공함으로서 충성고객을 확보할 수 있는 것이다.
구매자가 야박하게 자기 실속만 챙기고 다시 그 곳을 이용하지 않는다면 이는 진짜 정치꾼들 같은 행위가 된다.
서로가 기분좋게 협의가 이루어 진다면, 다음에도 자연히 그곳에서 구매를 하게될 것이고, 주위에서 누군가가 그 브랜드의 제품을 구매하고자 하면 반사적으로 그 매장을 권하게 되는 것이다.
PS. 본인은 백화점에서 48만몇천원에 판매되는 정장을 상품권도 이용하지 않고, 순수한 협상의 노력만으로 45만원에 구입한 적이 있다. 그래서인지 정장을 살때면 그 매장만이 아니라 그 브랜드 자체가 가장 기분 좋게 떠오르게 된다.
협상의 7가지 요소
성공하기를 원한다면 협상능력을 갖추어야 한다. 협상이란 가치관과 이해관계가 다른 사람들이 함께 일할 수 있는 건설적인 해결책을 찾는 방법이다. 훌륭한 협상가들은 경직되지 않고 부드러우며 창의적이고, 협조적이다. 그들은 이기거나 지는 대신에 양쪽 의견을 통합하는 해결책을 추구한다. 그들은 쌍방이 모두 원하는 것들을 얻고 승자가 될 수 있는 혁신적인 방법을 찾기 위해 노력한다.
협상의 7가지 요소
1. 힘
협상을 하려면 우선 힘이 있어야 한다. 만일 상대방이 원하는 것을 주거나 또는 어떤 방법으로든 상대방에게 영향을 주는 힘이 없다면 누구도 진정으로 당신과 협상하려고 하지 않을 것이다.
2. 준비
협상의 성공여부의 80%이상은 당신이 하는 준비의 질과 양에 의해서 결정된다. 협상 전에 먼저 3가지를 결정하여야 한다.
주제 : 무엇을 협상할 것인가?
목표 : 주된 토의항목은 무엇인가?
각각의 항목에서 당신의 목표와 상대방의 목표의 차이는 무엇인가?
포지션 : 쌍방의 출발과 목표점은 무엇인가?
협상을 시작하기 전에 이러한 것들을 철저하게 생각해보고 종이에 기록해서 확실하게 마음에 새기도록 하라. 상대방의 입장에 서서 당신의 협상 전반을 철저하게 검토하고 이해되지 않는 부분에 대해서는 논박해 보라. 이렇게 함으로써 협상전체를 조감할 수 있고 실제 협상테이블에서 더욱 효과적으로 협상을 할 수 있게 된다.
3. 정보
협상 테이블에서는 정보를 많이 가진 쪽이 힘을 가진다. 따라서 협상을 하기 전에 필요한 정보를 획득해야 한다. 주제에 대해서 좋은 의견을 줄 수 있는 사람이라면 누구에게나 의견을 물어라. 상대방이 얻고자 하는 것이 무엇인지를 최대한 알아내라. 상대방에 관해서 조사해 보라. 가능하다면 상대방의 욕구와 기분까지도 밝혀내라. 협상과 관련된 여러 가지 사실을 세세한 부분까지 알아내면 알아낼수록 협상결과는 당신이 의도한대로 될 가능성이 높이진다.
4. 시기
머리가 맑고 사고가 활발한 아침에 협상을 하는 것과 저녁에 협상을 하는 것은 커다란 차이가 있다. 자신의 마음상태도 확인해봐야 한다. 만일 긍적적이고 정신이 맑으면 협상하기에 좋지만 반대로 화가 나 있다든지 정신집중이 안되고 잡념이 생긴다든지 하면 차라리 협상을 연기하는 것이 바람직하다. 서두르는 사람보다는 느긋한 사람이 협상에 성공한다는 것을 명심하라. 중요한 사항을 충동적으로 결정해서는 안된다.
5. 장소
장소는 대단히 중요하다. 가능하면 당신의 집이나 사무실 등 당신의 영역에서 협상을 하되 불가능하면 최소한 중립적인 장소를 제안하라. 상대방의 사무실이나 집 등은 상대방에게 심리적인 우위를 주게 됨으로 피해야 한다.
6. 잡음
외적 또는 내적인 잡음은 커뮤니케이션에 영향을 미친다. 외부 잡음은 교통, 음악, 사람들의 말소리, 소음 등인데 꼭 소리만이 아니라 연기, 광선 등 정신집중을 방해하는 외부 환경을 모두 포함하는 개념이다. 내부 잡음은 상대방의 마음 속에서 일어나는 것으로 부정적인 감정, 신체적인 고통, 피로, 스트레스 등을 의미한다. 잡음을 협상에 유리하게 활용하려면 우선 자신의 내부 잡음을 인식하고 다음에는 상대방의 집중을 방해하는 잡음은 없는지 주의를 집중하는 것이다. 만일 대단히 중요한 문제에 대한 협상인데도 불구하고 여러 가지 잡음으로 인해 상대방의 주의집중이 어렵다고 판단되면 협상을 연기하거나 장소를 바꾸는 것이 바람직하다.
7. 욕구
협상의 결과에 대한 욕구가 강한 쪽이 협상에서 불리한 위치에 서게 된다. 감성적으로 협상에 임해서는 안된다는 것이다. 협상이 결렬될 경우까지 상정하여 필요하다면 언제든지 협상테이블을 떠날 수 있도록 마음의 준비를 해두어야 한다. 이렇게 하면 스스로도 놀랄 만큼 평안한 마음으로 협상에 임할 수 있게 될 것이다.
협상의 7가지 요소
1. 힘
협상을 하려면 우선 힘이 있어야 한다. 만일 상대방이 원하는 것을 주거나 또는 어떤 방법으로든 상대방에게 영향을 주는 힘이 없다면 누구도 진정으로 당신과 협상하려고 하지 않을 것이다.
2. 준비
협상의 성공여부의 80%이상은 당신이 하는 준비의 질과 양에 의해서 결정된다. 협상 전에 먼저 3가지를 결정하여야 한다.
주제 : 무엇을 협상할 것인가?
목표 : 주된 토의항목은 무엇인가?
각각의 항목에서 당신의 목표와 상대방의 목표의 차이는 무엇인가?
포지션 : 쌍방의 출발과 목표점은 무엇인가?
협상을 시작하기 전에 이러한 것들을 철저하게 생각해보고 종이에 기록해서 확실하게 마음에 새기도록 하라. 상대방의 입장에 서서 당신의 협상 전반을 철저하게 검토하고 이해되지 않는 부분에 대해서는 논박해 보라. 이렇게 함으로써 협상전체를 조감할 수 있고 실제 협상테이블에서 더욱 효과적으로 협상을 할 수 있게 된다.
3. 정보
협상 테이블에서는 정보를 많이 가진 쪽이 힘을 가진다. 따라서 협상을 하기 전에 필요한 정보를 획득해야 한다. 주제에 대해서 좋은 의견을 줄 수 있는 사람이라면 누구에게나 의견을 물어라. 상대방이 얻고자 하는 것이 무엇인지를 최대한 알아내라. 상대방에 관해서 조사해 보라. 가능하다면 상대방의 욕구와 기분까지도 밝혀내라. 협상과 관련된 여러 가지 사실을 세세한 부분까지 알아내면 알아낼수록 협상결과는 당신이 의도한대로 될 가능성이 높이진다.
4. 시기
머리가 맑고 사고가 활발한 아침에 협상을 하는 것과 저녁에 협상을 하는 것은 커다란 차이가 있다. 자신의 마음상태도 확인해봐야 한다. 만일 긍적적이고 정신이 맑으면 협상하기에 좋지만 반대로 화가 나 있다든지 정신집중이 안되고 잡념이 생긴다든지 하면 차라리 협상을 연기하는 것이 바람직하다. 서두르는 사람보다는 느긋한 사람이 협상에 성공한다는 것을 명심하라. 중요한 사항을 충동적으로 결정해서는 안된다.
5. 장소
장소는 대단히 중요하다. 가능하면 당신의 집이나 사무실 등 당신의 영역에서 협상을 하되 불가능하면 최소한 중립적인 장소를 제안하라. 상대방의 사무실이나 집 등은 상대방에게 심리적인 우위를 주게 됨으로 피해야 한다.
6. 잡음
외적 또는 내적인 잡음은 커뮤니케이션에 영향을 미친다. 외부 잡음은 교통, 음악, 사람들의 말소리, 소음 등인데 꼭 소리만이 아니라 연기, 광선 등 정신집중을 방해하는 외부 환경을 모두 포함하는 개념이다. 내부 잡음은 상대방의 마음 속에서 일어나는 것으로 부정적인 감정, 신체적인 고통, 피로, 스트레스 등을 의미한다. 잡음을 협상에 유리하게 활용하려면 우선 자신의 내부 잡음을 인식하고 다음에는 상대방의 집중을 방해하는 잡음은 없는지 주의를 집중하는 것이다. 만일 대단히 중요한 문제에 대한 협상인데도 불구하고 여러 가지 잡음으로 인해 상대방의 주의집중이 어렵다고 판단되면 협상을 연기하거나 장소를 바꾸는 것이 바람직하다.
7. 욕구
협상의 결과에 대한 욕구가 강한 쪽이 협상에서 불리한 위치에 서게 된다. 감성적으로 협상에 임해서는 안된다는 것이다. 협상이 결렬될 경우까지 상정하여 필요하다면 언제든지 협상테이블을 떠날 수 있도록 마음의 준비를 해두어야 한다. 이렇게 하면 스스로도 놀랄 만큼 평안한 마음으로 협상에 임할 수 있게 될 것이다.
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