"무수한 개인과 협업하라, 안 망하려면…" '위키노믹스' 창시자 탭스코트 뉴 패러다임 CEO

"무수한 개인과 협업하라, 안 망하려면…" '위키노믹스' 창시자 탭스코트 뉴 패러다임 CEO

 

21세기 세계경제에 낯선 경제법칙이 밀고 들어오고 있다. 다윗의 덩치에 불과한 소기업이 정체를 알 수 없는 무수한 개인들과 협업해 골리앗 기업들을 쓰러뜨리고 있다.

대중들이 지식을 모아 만들어내는 온라인 사전 ‘위키피디아’에 전통의 백과사전 브리태니카가 손을 들었고, 주목받는 동영상 파일이 끝도 없이 밀려드는 ‘유튜브’의 공습에 기존 방송은 당황하고 있다. 제2의 인생을 가상세계에서 창조하는 ‘세컨드라이프’에는 비즈니스에서 밀려나지 않으려는 오프라인 기업들이 기를 쓰고 참여하고 있다.

외부의 자원들이 협업을 통해 순식간에 거대기업을 능가하는 생산을 해내고, 부가가치를 창조하는 시대가 된 것이다.

1980년대에 이미 인터넷시대의 도래를 예언했고, ‘위키노믹스’란 용어를 만들어 낸 돈 탭스코트(Don Tapscott) ‘뉴 패러다임’ CEO는 “‘새로운 생산양식(mode of production)’의 시대가 도래했다”고 단언한다. 핵심적인 가치와 인력이 회사 내부에 있던 시대를 넘어, 이런 특별한 능력을 회사의 경계 밖에서 구할 수 있도록 생산력과 생산관계가 변하고 있다는 것이다.

그는 이 흐름을 ‘찻잔 속의 태풍’이 아닌 ‘퍼펙트 스톰(perfect storm)’으로 진단한다. 위키피디아 같은 하이테크 기업은 물론, ‘굴뚝산업’도 피해갈 수 없는 현실이라는 얘기다.

예를 들어, 파산 직전의 캐나다 광산회사 ‘골드코프(Goldcorp Inc.)’가 회사의 지질도면을 외부에 전면 공개하자, 회사와 전혀 관계 없던 외부의 전문가들이 달려들어 33억 달러어치의 금을 새로 발굴해 냈다. 또 P&G가 붉은 포도주에 포함된 미립자(molecule)를 발견한 것도 회사 내부 연구원이 아닌, 대만의 대학원생과 서울의 은퇴한 화학자 등이었다. 그들에게 열린 공간을 제공하고 협업(collaborate)했기 때문에 가능한 일이었다.

그는 2007년을 결정적인 분수령으로 꼽는다. ‘웹2.0’이라는 전혀 새로운 인터넷의 출현이 전 세계적으로 20억 명이 넘는 1977~1996년생 넷(net)세대, 세계적인 규모로 일어나는 글로벌 생산과 결합해 ‘퍼펙트 스톰’을 만들어내고 있다는 것이다. 그리고 그는 예언한다. “협업하라. 그러지 않으면 망할 것이다.(collaborate or perish.)”

‘인터넷 시대의 예언자’ 돈 탭스코트는 ‘위키노믹스(wiki+economics)’라는 신조어로 새로운 경제를 설명한다. 위키피디아적 현상이 경제전반의 원리로 작동하고 있다는 뜻이다. 그는 지금까지 ‘투명기업(The Naked Corporation)’ ‘디지틀경제(The Digital Economy)’ ‘패러다임시프트(Paradigm Shift)’ 등 신기술과 관련된 11권의 책을 써냈고, 그 중 6권은 베스트셀러가 됐다. 그는 ‘지구촌’이라는 단어를 만들어낸 마셜 맥루한(Marshall McLuhan) 이후 가장 영향력 있는 미디어 전문가로 꼽힌다.

이 단호한 예언자는 현대 경영전략론의 최고봉으로 꼽히는 마이클 포터 하버드대 교수를 가차없이 비판했다. 마이클 포터 교수는 “인터넷은 중요하지 않고, 비즈니스모델이란 본래 없는 것이며, 기업 내 수직적 통합이 중요하다”고 강조해왔다. 돈 탭스코트는 “포터교수가 닷컴 붕괴 이후 만연한 ‘반(反)인터넷 정서’에 굴복했다”며 “인터넷이 일으키는 경이적인 변화, 비즈니스모델의 중요성, 수평적 네트워크의 필요성을 간과하고 있다”고 비판했다. 그는 “(포터교수가) 기업들을 오도하고 있는 것”이라며 “최근에는 그 스스로 마음을 바꿨는지 더 이상 과거의 주장을 펴지 않고 있다”고 말했다.

돈 탭스코트와의 인터뷰는 지난 9월 캐나다 토론토 중심가에 있는 그의 사무실에서 이뤄졌다. 신기술 분야에 어두운 기자는 인터뷰 시작과 함께 전제를 달았다. ‘위키노믹스’ ‘웹2.0’이라는 용어 자체를 이해하기 힘들어 하는 ‘굴뚝산업’ 비즈니스맨의 시각에서 질문을 던지겠다고. 그는 가능한 한 ‘굴뚝산업’의 예를 들어 답변하려고 애썼다. 그래도 구글, 페이스북(Facebook·사회적 네트워킹 서비스 업체) 등 위키노믹스 시대의 첨병들이 곳곳에 등장하는 것은 피할 수 없었다.

―우선 ‘위키노믹스(Wikinomics)’라는 말의 정의부터 물어보겠습니다. 이 용어를 어떻게 만들어내게 됐습니까.

“어느 날 갑자기 떠올랐습니다. 바로 이 방이었죠. 위키는 물론 기술적 용어입니다. 사용자들이 자유롭게 함께 내용을 편집할 수 있는 소프트웨어죠. 그런데 내게는 이 말이 협업(collaboration)의 은유(metaphor)라는 생각이 들었습니다. 매우 다른 차원의 협업이죠. 천문학적인 규모로 일어나는 협업입니다. 그래서 경제(economics)라는 단어를 협업(collaboration)과 결합하는 게 의미가 있다고 생각했습니다. 왜냐하면 지금 현재 어떤 일이 벌어지고 있는지 보면 압니다. 미국에서는 아직도 사회적 네트워킹(social networking)에 대해 말합니다. 지난해 타임매거진이 ‘당신(You)’을 ‘올해의 인물’로 뽑았습니다. 물론 사회적 네트워킹은 폭발하고 있죠. 미국 대학생의 85%가 페이스북에 접속하고 있습니다. 24시간 쉬지 않고, 매초 새로운 블로그가 생겨나고 있죠. 하지만 위키노믹스는 이 인터넷의 새로운 단계를 말하고 있습니다. 타임지가 ‘당신(You)’을 올해의 인물로 선정한 것은 이미 작년의 일입니다. 이제 단순히 온라인으로 사람을 만나는 게 아닙니다. 유튜브는 완전히 새로운 커뮤니티를 만들었죠. 새로운 생산방식입니다. 근본적인 변화가 일어나기 시작했습니다. 굴뚝산업을 포함해서 기업들이 생산능력을 지휘하는 방법이 변했습니다. 과거에는 가장 가치 있는 자산과 인재가 회사 내부에 있어야 했습니다. 이게 도전을 받고 있습니다. 가치 있는 것을 생산할 수 있는 특별한 능력이 회사 경계 밖에 있다는 거죠. 나는 지금 인터넷기업만 얘기하는 게 아닙니다. 광산채굴, 소비재 생산, 항공기 제조 등의 굴뚝업체들도 여기에 해당됩니다. 이것은 금세기 들어 가장 큰 근본적인 변화입니다. 이것은 글로벌한 변화입니다. 단지 미국에 국한된 얘기가 아닙니다.”

 

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▲ 돈 탭스코트‘위키노믹스’저자는“좁은 기업의 경계를 벗어나 전 세계를‘인적자원부’라고 생각하는 발상의 전환이 필요하고, 이것은 이미 대세”라고 강조했다. /토론토=박종세 기자

 

 

■ “위키노믹스 사용하지 않는 기업은 실패할 것”

―하지만 전통적인 비즈니스맨들이 ‘위키노믹스’를 이해하는 것은 어렵습니다. 왜 그들이 이해해야 하고, 실천해야 합니까. 만약 그렇게 하지 않는다면, 어떤 일이 벌어지는 거죠?

“기업들은 근본적으로 변화하고 있습니다. 다양한 기업들이 이 새로운 접근법을 포용하고 있죠. 새로운 생산방법을 사용한 기업은 성공하고, 그렇지 못한 기업은 실패합니다. 900만달러가 들어간 리서치를 통해 발견한 겁니다. 여러 산업에서 위키노믹스를 사용한 기업들이 이기고 있습니다. (위키노믹스를 사용한) 보잉은 에어버스를 눌렀고, 골드코프(Goldcorp)는 이제 세계에서 가장 큰 금 채굴업체가 됐고, P&G도 글로벌 경제에서 성공을 거두고 있습니다. 모든 산업과 기업에서 이 새로운 원리를 이해하기 위한 경쟁이 치열합니다.”

―그러나 위키노믹스를 잘 알지 못하는 전통의 비즈니스리더들은 어디서 어떤 방법으로 성장엔진을 찾아야 할지 어려움을 겪습니다. 어디서 어떻게 찾아야 합니까.

“세계는 인적(人的)자원부서(human resource department)입니다. 인적자본은 더 이상 기업 경계 내부로 한정되지 않죠. 네트워크를 통해 성장할 수 있습니다. 또 한 가지 지적하고 싶은 것은 세계가 평평하지 않다는 것입니다. 세계의 성장엔진은 미국과 유럽에서 아시아로 이동하고 있습니다. 정규분포의 중심축이 아시아로 이동하고 있는 거죠.”

―그렇다면, 위키노믹스를 이용해 새로운 성장동력을 발견한 기업의 예를 들어주시죠.

“내 책(‘위키노믹스’, 21세기북스)에 그런 기업들의 예가 모두 들어 있습니다. 금을 채굴하는 골드코프 예를 들어보죠. 골드코프의 롭 맥이웬 사장은 회사 내 지질학자들이 어디에 금이 있는지 말해주지 못하자 답답(frustrated)했습니다. 그는 회사 문을 닫을 준비가 되어있었죠. 그런데 그 사람은 호기심이 많은 사람이에요. 사실 그는 길 건너 우리 이웃에 살아서 잘 압니다. 맥이웬 사장은 우리 회사 내부에서 발견할 수 없다면 다른 누군가가 찾아낼지 모른다고 생각했습니다. 그래서 인터넷으로 콘테스트를 실시했습니다. 파격적으로 지질 데이터를 공개하고, 금이 있는 곳을 찾아내는 사람에게 57만5000달러의 상금을 내걸었죠. 이 돈을 투자해서 무려 33억달러어치의 금을 발견했습니다. 1900만달러 수준이던 회사 가치는 지금 100억달러로 불었습니다. 그는 세계를 ‘지질학부서’로 본 겁니다. 그는 금을 발견할 수 있는 특출한 사람이 회사 내부에만 있다고 생각하지 않았습니다. 그는 바로 동등계층생산(peered)을 한 겁니다! 그는 개방했고, (금을 발견한) 최고의 재능은 지질학자가 아니라 컴퓨터공학자, 컴퓨터 그래픽스 회사 출신이었습니다.”

■ 가장 잘할 수 있고, 전략적으로 중요한 부분에만 집중하라

―당신은 내가 가장 잘 할 수 있는 것에 집중하는 것과 다른 사람들에게 나머지를 맡기는 것 사이의 배분(portfolio)이 중요하다고 강조했습니다. 회사의 경영진들이 이 둘을 쉽게 구별할 수 있는 간단한 기준이 있을까요.

“(이 대목에서 그는 종이를 꺼내 네 칸으로 구성된 표를 그렸다.) 세로축에 내가 가장 잘 할 수 있는 것과 남들과 똑같이 하는 것을 놓고, 가로축에는 회사 입장에서 전략적으로 중요하지 않은 것과 전략적으로 매우 중요한 것을 놓아보죠. 회사는 이 중에서 전략적으로 매우 중요하면서 내가 가장 잘 할 수 있는 것만 해야 된다는 겁니다. BMW를 예로 들어봅시다. 서류용 종이를 사들이는 것은 BMW가 가장 잘할 수 있는 일일지 모르지만, 중요하지 않으므로 ‘오피스 디포(Office Depot)’ 등에 맡기면 됩니다. 자동차 조립을 하는 것은 전략적으로 중요하지만, 다른 기업과 비슷한 수준으로 잘 할 수 있기 때문에 역시 외부에 맡깁니다. 그래서 BMW의 자동차조립은 매그너(Magna)라는 기업이 담당하고 있습니다. 대신 BMW는 엔지니어링과 마케팅에 집중합니다. 전략적으로 매우 중요하고, 또 가장 잘할 수 있는 분야이기 때문이죠.”

―당신은 책에서 굴뚝기업 가운데 위키노믹스를 성공적으로 적용한 기업으로 P&G, BMW, 골드코프 등을 꼽았습니다. 그들이 성공할 수 있었던 것은 리더십 때문입니까 아니면 기업문화 때문입니까?

“P&G는 좋은 예입니다. P&G는 붉은 포도주에 포함된 미립자(molecule)를 발견하려고 했습니다. P&G 내에 9000명의 화학자들이 있고, 밖에는 500만 명이 있습니다. 산수를 해 보십시요. 어디서 미립자를 발견하겠는지. 타이베이의 대학원생, 서울의 은퇴한 화학자 등이 미립자를 발견해 보상 받았고, P&G는 그것을 상품으로 만들어냈습니다. 여기서 비즈니스문화를 생각해보죠. P&G내부의 화학자들이 솔루션을 외부에서 찾으면서, ‘나는 똑똑하지 못한가 봐. 못 찾겠어’라고 얘기하지 않았다는 겁니다. 이런 걸 영어로 ‘NIH(not invented here)신드롬’이라고 하는데, 내가 발견하지 않은 거라면 원하지 않는다는 거죠. 그런데 P&G는 이걸 ‘PFE(proudly found elsewhere)신드롬’으로 바꾼 것입니다. 미립자를 발견한 내부 인력에게 그것을 자체 발견했든 외부에서 발견했든 관계없이 보상해주었습니다. 같은 거니까요. 이게 문화입니다. 그들은 누가 만들었느냐에 관계없이 혁신(innovation)에 따라 보상 받습니다.”

―위키노믹스 시대에는 덩치가 작은 중소기업이 대기업보다 상대적으로 포지셔닝을 하기 쉽다고 할 수 있을까요.

“반드시 그렇지는 않습니다. 모든 규모의 기업들이 위키노믹스 원칙을 통해 혜택을 볼 수 있습니다. 대기업 가운데는 보잉의 사례를 들 수 있죠. 그런데 작은 기업들도 이제는 대기업의 능력을 갖게 됐습니다. 반면 대기업들이 갖고 있는 관료주의, 전설적인 제품, 전설적인 관행 등을 피할 수 있죠. 중소기업들은 이제 매우 흥미로운 경제상황을 맞고 있습니다. 빨리 성장할 수 있는 기회를 잡고 있는 거죠.”

■ 넷(Net) 세대의 본질적 속성

―조금 철학적인 이슈로 옮겨가겠습니다. 이른바 ‘넷 세대’들은 왜 다른 비즈니스맨이 만들어 놓은 플랫폼에 참여하는 겁니까? 이타적이기 때문인가요, 아니면 또래집단에 인정 받으려는 명예욕에 목마른 건가요, 그게 아니면 단순히 시간이 많아서인가요?

“(웃음) 어떤 사람은 그 모든 이유로 참여하겠죠. 하지만 우선, 위키노믹스에 등장하는 비즈니스모델에서 사람들은 이타적이지 않습니다. 그들은 돈을 벌고 있습니다. 커뮤니티의 90%는 돈을 받죠. 물론 그들은 서로 다른 이유로 참여합니다. 자기들이 아는 지식을 공유하고 싶어하기도 하고….”

―당신의 웹사이트를 보니까, 이런 글이 올라 있더군요. ‘그는 시대를 너무 앞서갔고, 어쩌면 예언(prophecy)없는 예언자일지 모른다’. 어떻게 생각하세요?

“그것은 다른 문제입니다. 일단 알다시피 내 책은 예언으로 가득 차 있습니다. 시대를 너무 앞서가지 않았느냐고요? 이 책(위키노믹스)은 아닙니다. 하지만 나의 타이밍이 늘 좋았던 것은 아닙니다. (그는 책상 위에 있던 그의 또 다른 책 ‘디지털 캐피탈·Digital Capital’을 집어 들었다.) 이 책이 나오자 비즈니스위크지(誌)는 ‘깨달음의 정수(pure enlightenment)’라고 평가했습니다. 그런데 이 책이 나온 달, 나스닥이 붕괴됐습니다. 1982년에는 인터넷에 대한 책을 썼는데, 우리 어머니가 대부분 구매하고 말았죠.”

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마이클 포터와 돈 탭스코트의 인터넷 공방

 

탭스코트의 주장
“포터는 닷컴 붕괴 이후 反인터넷 정서에 굴복…
위키노믹스는 큰 변화 가져와…내가 이긴 것”

 

―당신은 비즈니스 저널(‘스트래티지+비즈니스 이슈’ 24호)에서 ‘왜 마이클 포터는 인터넷에 관해 틀렸는가’라는 제목의 논문을 통해 전략론의 대가인 마이클 포터 하버드대 교수를 비판했습니다. 포터 교수가 틀린 게 뭔가요?

“그건 특정한(specific) 주제에 대한 논문이었습니다. 큰 줄기에서 보면 마이클 포터는 전략론 분야에서 많은 기여를 해왔습니다. 그 논문에서 지적한 것은 마이클 포터가 닷컴 붕괴 이후 만연한 ‘반(反) 인터넷 정서’에 굴복했다는 겁니다. 나는 근거를 갖고 그게 근본적으로 잘못됐다고 지적한 겁니다. 그 논쟁은 매우 도움이 됐습니다. 나는 또 니콜라스 카 하버드대 교수와도 청중들 앞에서 8~10회 정도 논쟁을 했습니다. 그 역시 훌륭한 토론자였죠.”

―포터 교수가 인터넷에 대해서 틀린 게 뭐라는 거죠?

“제가 논문에서 지적했듯이 인터넷이 중요하지 않다고 얘기하는 게 잘못된 겁니다. 위대한 혁신이 있을 때 어떤 일이 있었습니까. 전기, 무선, 라디오, TV, 인터넷…. 그것들은 모두 비슷한 과정을 밟았죠. 발명이 있은 다음 투자, 거품, 악화의 길을 걷죠. 그러면 모든 사람들이 냉소적(cynical)으로 됩니다. 마이클 포터는 ‘인터넷은 중요하지 않다’고 말하고, 니콜라스 카는 ‘IT는 상관없다(IT doesn’t matter)’라고 말합니다. 기술이 경제와 비즈니스 모델과 사회에 미치는 장기적 영향을 이해하려면 수십 년(decades)을 움직이며 봐야 합니다. 인터넷이 미친 영향을 이해하려면 몇 십 년을 움직이며 봐야 합니다. 경이적인 일들이 일어나고 있습니다. 위키노믹스는 비즈니스를 운영하는 데 근본적인, 매우 근본적인 변화를 일으키고 있죠.”

―새로운 종류의 기업들도 생겨났죠.

“그렇습니다. 우리는 새로운 비즈니스 종족(new species of business)을 갖게 됐습니다. 미시적인 얘기를 하는 게 아닙니다. 우리는 ‘디지털 재벌(digital conglomerates)’의 탄생을 보았습니다. 아마존, 이베이, 마이크로소프트, 야후…. 구글을 한번 보죠. 구글은 광고대행사이고, 인터넷기업입니다. 소프트웨어업체이면서 하드웨어 제조업체입니다. 사실 미국에서 4번째로 큰 하드웨어 제조업체죠. 고객은 바로 자신들이죠. 유튜브를 보면 미디어기업이고, 고속 인터넷을 공급하는 통신업체이기도 합니다. 물건을 파니까 소매업체이기도 하고, 결제시스템을 제공하니까 금융서비스업체이기도 하죠. 이런 기업을 전에 본 적이 있습니까? 이건 새로운 비즈니스 종족입니다. 거대기업(conglomerates), 일본의 기업집단, 한국의 가족소유를 중심으로 한 재벌이 여러 비즈니스를 운영했지만, 이처럼 극도로 광범위하고 다양한 산업의 비즈니스를 운영한 적은 없습니다. 이게 바로 요점이죠. 사람들이 마이클 포터와 니콜라스 카가 이래서 틀렸다고 말하는 겁니다. 인터넷은 그저 기술의 다른 한 종류가 아닙니다. 역사적으로 새로운 글로벌 인프라입니다. 단순한 웹사이트, 히트수와 페이지뷰가 아닙니다. 지구적 규모의 협업 비용을 극단적으로 떨어뜨리는 인프라인 것입니다. 이것은 비즈니스의 구조를 근본적으로 바꿀 뿐만 아니라 정부 같은 다른 조직도 바꾸고 있습니다. ‘웹 2.0 정부’ ‘위키노믹스 정부’가 등장하고 있습니다.”

―마이클 포터 교수 얘기를 좀 더 해보죠. 포터 교수는 ‘비즈니스 모델 같은 것은 없다. 새로운 것은 고사하고!’라고 주장했습니다. 그런데 당신은 새로운 비즈니스모델이 출현했다고 강조하고 있습니다. 포터 교수가 완전히(completely) 틀린 건가요?

“그렇습니다. 그는 완전히 틀렸습니다. 비즈니스모델은 좋은 개념입니다. 포터 교수는 중요한 것은 단지 비즈니스전략(business strategy)일 뿐이라고 말할 겁니다. 비즈니스전략이란 근본적으로 당신의 선택에 관한 겁니다. 우리는 플레이를 할 건데, 당신은 어떻게 낄 것인가 하는 거죠. 하지만 비즈니스모델은 매우 도움이 되는 아이디어입니다. 소비자에게 우리의 가치는 무엇인가. 소비자는 누구인가. 그 가치를 창출하기 위해 생산능력을 어떻게 지휘할 것인가. 생산능력을 지휘하는 게 오직 회사 경계 내부 뿐이라고 가정하면 비즈니스모델은 필요 없습니다. 그러나 그것은 구닥다리 생각입니다.”

―만약 당신의 이론이 옳다면, 마이클 포터 교수로부터 컨설팅을 받는 기업들은 오도(誤導)되고 있는 것 아닙니까?

“맞습니다(That’s correct). 그래서 그는 더 이상 얘기하고 있지 않죠. 그가 최근에 쓴 의료보험산업에 관한 글을 보면 오픈 네트워크 마케팅모델을 쓰기 시작했어요. 나는 그가 마음을 바꿨다고 생각합니다.”

―그가 마음을 바꿨다고 생각하신다고요?

“아마도(Maybe). 그는 절대로 인정하지 않을 겁니다.(웃음)”

―아무튼 스스로는 당신이 이겼다고 생각하는 거군요?

“그렇습니다.”

 

출처: http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2007/10/19/2007101900789.html